La ley de la reciprocidad

La ley de la reciprocidad es la expresión de la justicia en las relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperación, sea cual sea la esfera en la que se produce.

Los vecinos se prestan favores, los amigos se turnan en invitarse a cenar, las parejas intercambian ayuda y ternura....

Lo mismo sucede con el apoyo requerido entre los integrantes de un equipo de trabajo. Intercambian atención a los puntos de vista expresados, apoyo a los razonamientos formulados, respeto hacia las alternativas recomendadas. 

La supervivencia de un equipo de trabajo exige mucho y frecuentemente pide concesiones, trabajos, sacrificos que van más allá del interés individual.

Un equipo exige sacrificio y un alto grado de servicio.

Potenciar la confianza

Desde luego, la confianza no se desarrolla en el vacío.

La comunicación sincera y la cooperación son los modos de expresión y las bases de la confianza. La confianza, al fin y al cabo, se apoya en la percepción que uno tiene de las palabras y las acciones de la otra persona.

En todo ello, juegan un papel importante los factores psicológicos y los factores situacionales. Hay personas que tienden a percibir malas intenciones o a infravalorar las capacidades de los demás (son personas esencialmente desconfiadas). Por otro lado, existen circunstancias interpersonales complejas en las que resulta muy difícil apreciar las buenas intenciones de los demás.

La confianza

La primera base del trabajo en equipo es la confianza. La confianza es un ingrediente básico de cualquier relación humana. Sin confianza, es difícil imaginar la cooperación. 

La confianza implica una expectativa: la de que la otra persona  actuará de un cierto modo. En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposición a asumir el riesgo de que la otra persona actuará del modo previsto. Confiar en una persona significa estar a merced de ella y asumir el riesgo de que no cumpla (aunque se trate de un riesgo calculado en la medida que responde a un juicio apropiado sobre la realidad) . 

Cuando se confía en otra persona se está emitiendo un juicio sobre su talante moral y sobre su capacidad para la respuesta que se espera de ella. Esto es, se espera en primer lugar que no engañe y, en segundo lugar, que sea capaz de hacer aquello que ha prometido.

La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Por eso se habla del sentimiento de confianza.

Rasgos de los equipos efectivos

Un equipo de trabajo efectivo tiene una serie de características bien definidas. En su momento, Mc Gregor, uno de los teóricos más afamados sobre el tema, estableció once rasgos típicos de los equipos efectivos que es muy interesante tener en cuenta: 

1) El ambiente es informal, cómodo, relajado

2) Existe una alta discusión y participación

3) El objetivo ha sido bien entendido y aceptado por los miembros del equipo

4) Los miembros del equipo se escuchan los unos a los otros

5) Hay desacuerdos. El grupo acepta el desacuerdo como parte del proceso

6) La mayor parte parte de las decisones se toman por consenso

7) La crítica es frecuente, franca y relativamente cómoda

8) Todos tienen y sienten libertad para expresar sus ideas y sus sentimientos

9) Se hacen asignaciones claras, cuando se decide iniciar una acción

10) El líder del equipo es uno más y no domina al equipo

11) A menudo, el equipo se detiene para analizar cómo está trabajando y para evaluar su propio proceso

Desarrollar equipos efectivos

Una herramienta muy sencilla para desarrollar la efectividad de un equipo de trabajo es el ORPRI. Este modelo identifica los cuatro pilares de la efectividad del equipo.

O - Objetivos. Se trata de uno de los ingredientes críticos de todo equipo de alto rendimiento. La claridad del objetivo y el posterior compromiso hacia el objetivo es crucial.

R - Roles. Otro factor trascendente en el desarrollo de un equipo de alto rendimiento es la estructura del propio equipo. La estructura hace referencia a relaciones, roles y responsabilidades dentro del grupo. Proporciona el marco que permite que los miembros del equipo trabajen juntos para perseguir su objetivo. 

P - Procesos. Se trata del medio mediante el cual los miembros del equipo toman decisones, resuelven los conflictos y comparten información.

RI - Relaciones Interpersonales. El modo en que se relacionan los miembros entre sí tiene un impacto directo en el espítritu del equipo, en el bienestar emocional y en la eficiacia.

Diagnosticar la eficacia de un equipo mediante el ORPRI es muy sencillo y, al mismo tiempo, muy poderoso.

Ayudar al desarrollo del equipo

Los líderes pueden poner en marcha dos tipos de comportamientos para ayudar al desarrollo del equipo.

Comportamientos de tarea. Son aquellos comportamientos que afectan de forma directa a la competencia del equipo. Se orientan a cómo hacer las cosas y prestan especial atención a lo que se supone que el equipo debe hacer, aportan dirección al equipo (por ejemplo, establecer y aclarar las metas, dar instrucciones, establecer los límites, dar información, etc.) 

Comportamientos de apoyo. Son aquellos comportamientos relacionados con la mejora de la motivación y la ilusión de pertenecer al equipo. Este tipo de comportamientos permiten un mantenimiento del equipo y se orientan, sobre todo, a potenciar aspectos de la relación, comunicación e interacción entre los miembros. Incluye aspectos como dar reconocimineto, armonizar, mediar en conflictos, compartir, crear relaciones, etc. 

Modelo de eficacia del equipo

El modelo que se sugiere recoge las siete características diferenciales de lo que se considera un equipo eficaz.

1) Objetivo o visión común

2) Sinergia - Confianza en la capacidad del equipo para superar los obstáculos y materializar la visión que tienen

3) Relación y comunicación - Ambiente de comunicación y de comunicación abierta

4) Flexibilidad - Los miembros del equipo realizan diferentes funciones y tareas según las necesidades

5) Rendimiento óptimo - Resultados significativos

6) Reconocimiento y aprecio - Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo

7) Motivación - Orgullo de pertenencia

El consenso

El consenso no significa que se hayan escuchado todas las voces, que se hayan expresado todas las opiniones y que las personas hayan tomado un decisión de grupo.

Existen distintas maneras de lograr el consenso del equipo:

- Tomarse el tiempo necesario para escuchar a cada miembro del equipo
- Escribir las opiniones para que todos puedan recordar lo sugerido
- Recordar al grupo que la simple "regla de la mayoría" no es una opción
- Señalar posibles concesiones u otras ideas
- Ofrecer ayuda con "periodos de prueba" de las distintas ideas, si se necesita más información

Percepción selectiva

Percibir es creer. La percepción otorga un significado especial a lo que experimentamos. Las personas filtramos los sucesos que nos rodean a través de la pantalla selectiva de nuestras necesidades y de nuestros valores.

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Vemos y oímos lo que estamos predispuestos a percibir y creer de nuestras percepciones.

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Se ha comentado que cuando interactúan dos personas realmente hay seis personas presentes:

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- Como se ve cada persona a sí mismo.

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- Como cada persona ve al otro.

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- Como cada persona realmente es.

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Las personas vemos lo que realmente queremos ver y lo que está de acuerdo con nuestras percepciones.

Decisiones (de proceso)

Para que un equipo sea eficaz debe llegar a alguna decisión sobre el proceso con el que funcionan. Es decir, sobre cómo trabajaran juntos.

Las denominadas decisiones de proceso han de separarse de las decisiones sustantivas (o de contenido) de su proyecto específico.

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Los equipos trabajan mejor si comparten un entendimiento común de estos procesos antes de empezar a trabajar, en vez de esperar que se presente una diferencia u obstáculo que precise de una solución. Estas decisiones tienen, por tanto, que ser entendidas y acordadas por el equipo.

Eficacia de un equipo

La eficacia de un equipo descansa en cuatro pilares que están íntimamente relacionados:

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- Metas: Todo se aglutina alrededor del propósito y de los objetivos. Éstos deben ser conocidos por todos los integrantes del equipo.

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- Personas: Las relaciones entre los miembros y los estilos personales determinan el entendimiento y la magnitud y el impacto de los conflictos.

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- Roles: La forma de organizarse del equipo y la responsabildidad personal de los miembros en hacer lo que hay que hacer y lo que han dicho que van a hacer.

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- Procesos: Que estén bien definidos y perfectamente utilizados.

Tipos de conflicto

Existen dos tipos de conflicto. El de tarea, que nace del desacuerdo entre los miembros del grupo acerca de diferentes aspectos de la tarea a desarrollar, y el de relación, que suele ser el resultado de las incompatibilidades personales, de la tensión, del pasotismno, de la animadversión entre los miembros del equipo.

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Este último tipo de conflicto tiene un efecto perjudicial sobre la satisfacción de las personas y sobre los intentos de permanecer en el equipo. Por supuesto, esto a su vez incide en los resultados del equipo.

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En cambio el conflicto de tarea tiene efectos distintos. Mientras que para los grupos que realizan tareas rutinarias este tipo de conflicto supone un descenso de rendimiento del equipo, para los equipos que realizan tareas no rutinarias este tipo de conflicto llega a ser beneficioso (naturalmente, dentro de unos determinados límites).

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En todos los casos, cuando el conflcito es muy elevado las personas tienden a centrase en él y se reducen los efectos positivos del mismo.

Gestionar los elementos clave

Los elementos clave a la hora de hablar de equipos de trabajo son los siguientes:

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La aportación individual. Aquí se incluyen tanto los aspectos personales como las características de la tarea que pueden condicionan la puesta en práctica.

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La interacción entre los miembros del equipo. En una palabra, los procesos grupales: comunicación, conflictos, confianza, cohesión, etc. Aquí también se podría incluir la propia composición del equipo (tamaño, experiencia, diversidad, ...)

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El líder. Esencialmente, el estilo de dirección del responsable del equipo.

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El apoyo organizativo.

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La gestión de cada uno de ellos hará que el equipo se quede a un nivel determinado o se convierta en un equipo de alto rendimiento.

Los requisitos mínimos

Para que exista realmente un equipo deben darse tres circunstancias:

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1) que exista interdependencia entre las personas en la realización de las tareas

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2) que exista una responsabilidad compartida sobre los resultados generados

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3) que esté integrado en una organización superior (en un departamento o divisón, por ejemplo)

Valorar la efectividad

La efectividad de un equipo puede ser valorada de distintas formas:

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Por el rendimiento objetivo, expresado a partir de una serie de aspectos de cantidad y calidad previamente parametrizados.

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Por las actitudes de los miembros del equipo. Es decir, a través de la satisfacción de sus miembros, de su compromiso, de su orientación al desarrollo, ...

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Por parámetros de comportamiento objetivo tales como la rotación o el absentismo.

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Sin embargo, la mayoría de las veces los resultados de un equipo se apoyan en elementos intangibles como son la interacción entre sus miembros o el apoyo que reciben de la empresa.

Producto del trabajo colectivo

El rendimiento de un grupo de trabajo es una función de lo que los miembros hacen como personas. El rendimiento de un equipo incluye tanto los resultados individuales como lo que se denomina "productos del trabajo colectivo".

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El "producto del trabajo colectivo" es lo que refleja la contribución real de los miembros del equipo.

Valores

El trabajo en equipo supone un conjunto de valores que alienta la escucha y el responder constructivamente a los puntos de vista expresados por otras personas, conceder a los demás el beneficio de la duda, proporcionar apoyo y reconocer los intereses y los logros de los demás.

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Todos estos valores contribuyen al rendimiento del equipo e igualmente promueven el rendimiento individual.

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Sin embargo, los valores del trabajo en equipo no son suficientes para asegurar el rendimiento del equipo.

Exigencias

Los equipos de alto rendimiento exigen que sus miembros hayan desarrollado competencias individuales y colectivas.

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Respecto a las competencias individuales, las personas deben:

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- Desarrollar la combinación adecuada de habilidades (tener aptitudes complementarias)

- Integrar las competencias técnicas de cada miembro

- Desarrollar la capacidad de escucha

- Ser conscientes de las diferencias

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En cuanto a las competencias colectivas, los miembros:

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- Cuentan con las competencias para adoptar una perspectiva en conjunto de los problemas

- Son capaces de trabajar en equipo

- Estar dispuestos a asumir conflictos productivos

- Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos

- Las necesidades de coordinación son elevadas

Grupos, equipos y EAR

Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de una organización para transfomar recursos iniciales en bienes y servicios (producto). Para que exista un grupo de trabajo, se requiere dos o más personas identificables, una relación o vínculo entre ellas de carácter duradero, que tengan un objetivo común, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y que tengan una reglamentación de la acción y de las reglas grupales.

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Para que un grupo de trabajo se convierta en un equipo, es necesario que sus miembros:

- compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo

- desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el grupo

- promuevan el respeto entre sus miembros

- participen en la definición de la mejora de los objetivos comunes

- inicien acciones comunes para lograr un rendimiento superior

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Los equipos de alto rendimiento (EAR) se diferencian de los anteriores por su nivel de desarrollo. Y, claro está, por los resultados que obtienen.

El mito del agrupamiento

Uno de los mitos más extendidos en relación al trabajo en equipo es la creencia en que si se agrupa a un conjunto de personas en una estructura de equipo, éstos tenderán a funcionar como un equipo. Sin duda, dicha creencia es un mito.

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El planteamiento cae en el error de considerar que el trabajo en equipo y la colaboración en los equipos ocurre de forma automática por el simple hecho de reunir a las personas para que trabajen juntas.

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A pesar de que la agrupación de personas puede facilitar dicha interacción, ello no es garantía suficiente para la constitución de un auténtico equipo interactivo y mucho menos de su eficacia.

El efecto Rigelmann

Se trata de un fenómeno que sucede en los grupos y que adopta su nombre porque fue descubierto por ese autor a finales del siglo XIX. Más comúnmente se la denomina vagueza u holgazanería social.

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Se trata de la tendencia de los integrantes de un equipo a realizar un menor esfuerzo cuando trabajan en grupo que cuando trabajan solos debido a que en el grupo el esfuerzo individual queda diluido.

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Este fenómeno se presenta más acusadamente cuando mayor es el tamaño del grupo, cuando los objetivos y las responsabilidades no están claramente definidos y cuando existe una pérdida de motivación debido a que se comparten compensaciones.

Amenazas

Ciertos procesos grupales representan una clara amenaza a la productividad de los equipos.

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Entre ellos se encuentra la holgazanería social, la presión a la conformidad con las normas del grupo, la polarización de los juicios grupales y los conflictos de personalidad.

Efectividad del equipo

Los modelos teóricos sobre la efectividad de los equipos atienden a variables que podemos clasificar en variables del contexto organizativo y variables relacionadas con el proceso grupal.

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En las primeras se incluyen dimensiones como las características del equipo (tamaño, homogeniedad/heterogeneidad, polivalencia, etc.), las características de la tarea, toma de decisiones, formación, apoyo de la dirección, los sistemas de incentivos, etc.

En cuanto a los procesos grupales se hace referencia especial a la cohesión, la cultura de grupo, la interdependencia y la comunicación.

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Como criterios de eficacia se utilizan mayoritariamente dos variables: por un lado, el nivel de desempeño o rendimiento, por otro lado la satisfacción generada en sus integrantes y el deseo de seguir perteneciendo y trabajando en el equipo.

Equipos interdepartamentales

La ventaja de los equipos interdepartamentales es el conocimiento que cada uno de los los integrantes aporta desde las diferentes áreas de acción.

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La participación multidisciplinaria permite romper barreras jerárquicas y nutre al equipo con un bagaje de conocimiento y "expertise" que permite ver los problemas desde diferentes perspectivas.

Diversidad

Existen dos tipos de diversidad: la visible (género, raza, edad, ...) y la invisible (cultura, valores y creencias). Ésta última es la más compleja.

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Tener un equipo formado por distintos colectivos aporta más perspectivas y riqueza. Contemplado desde otra óptica, también es importante la imagen que una empresa proyecta con una plantilla diversa.

Nadie es perfecto

Desarrollar la confianza es algo fundamental entre las personas que componen un equipo de trabajo. No hablo de la confianza ciega, sino de una confianza fundamentada.

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La confianza permite a los miembros del equipo darse cuenta de que, a pesar de que nadie es perfecto, todo el mundo intenta hacer todo lo posible para solucionar los problemas.

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Las personas que dedican tiempo a conocer a los demás como personas y a comprender los objetivos y las inquietudes de quienes les rodean son menos propensos a especular de forma negativa sobre los motivos de los demás y están más dispuestos a interesarse sinceramente por sus compañeros.

La dinámica del conflicto

Cuando se discuten temas polémicos hay tres patrones que se repiten:

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En primer lugar, las personas repiten una y otra vez la misma opinión.

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En segundo lugar, si la situación llega a un callejón sin salida (cosa que sucede con frecuencia), la discusión empieza a volverse personal. Desde luego, nadie en tal situación piensa que sea su propio comportamiento el que contribuye a que los demás se comporten como lo hacen.

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En tercer lugar, una vez que se realizan atribuciones interpersonales negativas, las emociones hacen su aparición y llegados aquí cualquier progreso se paraliza totalmente.

El efecto del falso consenso

En psicología es un efecto muy conocido. Las personas tendemos a considerar que nuestras propias opiniones son más comunes de lo que en realidad son. Esa creencia nos lleva a asumir que los demás comparten nuestras opiniones.

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Desde luego tal asunción es errónea y da lugar problemas. Muchas veces, nos coge absolutamente desprevenidos pues nos encontramos que otra persona está rebatiendo algo de una forma totalmente inesperada para nosotros, como ocurre por ejemplo en el transcurso de un desacuerdo.

Ayudar

En nuestra vida personal, todos obtenemos una gran alegría cuando ayudamos a los demás. Como madre, hermano o amigo, obtenemos un gran placer del hecho de ayudar a las personas cercanas a nosotros para que tengan éxito.

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¿Por qué no creemos que esto se puede aplicar también al mundo del trabajo?

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En mi opinión, este comportamiento se extenderá también al mundo de la empresa cuando las personas seamos capaces de obtener casi un placer mayor del éxito de los demás que del nuestro propio.

Los "puntos calientes"

Cuando las personas colaboran entre sí, pueden crear la energía positiva que les proporciona alegría y que realmente añade valor a la organización.

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Todas esas estimulantes experiencias humanas pueden tener lugar cuando las personas están realmente comprometidas con su trabajo. A esos momentos, algunos autores los denominan "puntos calientes".

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Se trata de lugares y momentos donde florece la cooperación y eso da lugar a una gran energía, innovación, productividad y entusiasmo.

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Pueden ser lugares de trabajo, equipos, departamentos, empresas, fábricas, industrias, cafeterías, pasillos, ... en otras palabras, cualquier lugar o momento en el que las personas trabajen juntas de una forma excepcionalmente creativa y cooperativa.

Actitudes proactivas

Los comportamientos que más ayudan a fomentar un buen clima en el equipo son los siguientes:

* Ser constructivo, ver el lado positivo de las cosas

* Tener sentido del humor y "cuidar" el ambiente siempre que sea posible

* Mostrarse cercano y accesible, compartiendo experiencias personales y profesionales

* Mostrase humilde, empatizar con las necesidades y deseos de los demás

* Mostrarse sereno y tranquilo para relacionarse armoniosamente

* Ser auténtico, es decir, ser coherente entre lo que decimos y lo que hacemos

* Asumir la propia responsabilidad, sin culpar a los demás o a la empresa

* Ser asertivo. Decir lo que pensamos con respeto

* Ser tolerante para aceptar y respetar otras posturas e ideas

* Mostrase justo en el trato con los demás, sin mostrar preferencias subjetivas y partidistas

El compromiso

En el contexto del equipo, el compromiso está directamente relacionado con la claridad y la aceptación.

Los equipos de éxito toman decisiones claras y oportunas, y avanzan con la total aceptación de cada uno de los miembros, incluso de los que han votado en contra. Además, abandonan las reuniones con la confianza de que ninguna persona alberga dudas sobre su apoyo a las medidas acordadas.

Conflicto versus lucha destructiva

Todas las relaciones que se prolongan en el tiempo requieren un conflicto productivo para crecer. En muchas situaciones, el conflicto se considera tabú, especialmente en el ámbito laboral. Cuanto más se asciende, más fácil es encontrarse con personas que intentan evitar esas apasionadas discusiones que son imprescindibles en todo equipo eficaz.

Es importante diferenciar entre conflicto ideológico y lucha destructiva. El conflicto ideológico se limita a conceptos e ideas, y evita los ataques malintencionados contra la personalidad Sin embargo, puede presentar muchas de las mismas cualidades externas del conflicto interpersonal, como pasión, emoción y frustración, hasta el punto de que un observador externo puede confundirlo con una discusión improductiva.

Cualquiera de los métodos para lograr que el conflicto sea más común y productivo, pasan por sacar a luz los desacuerdos que yacen enterrados.

Trabajar la confianza

En el contexto de la construcción de un equipo, la confianza es la seguridad de los integrantes de que las intenciones de sus compañeros son buenas y de que no hay motivo para ser protectores o cautelosos. Básicamente, los miembros del equipo deben llegar a sentirse cómodos en sus vulnerabilidades. Sólo cuando se encuentran verdaderamente cómodos empiezan a actuar sin intentar protegerse. En consecuencia, pueden centrar su energía y atención por completo en la tarea que se esté desarrollando.

Conseguir una confianza basada en las vulnerabilidades es difícil, ya que la mayoría de las personas hemos aprendido a ser competitivos con nuestros iguales y a proteger nuestra reputación.

La confianza no se consigue de la noche a la mañana. Requiere compartir experiencias a lo largo del tiempo, diversos casos de seguimiento y credibilidad, y una profunda comprensión de los atributos personales de los miembros del equipo.

Sin embargo, mediante la adopción de enfoques concretos, un equipo puede acelerar sensiblemente el proceso y conseguir esta confianza en un plazo relativamente breve.

Situaciones complicadas

Existen tres pasos básicos que podemos dar para solucionar las situaciones complicadas con los compañeros de trabajo. Se trata de desengacharse físicamente, mentalmente y verbalmente.

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Desengancharse físicamente: si alguien nos altera, la respuesta inmediata es que nuestra respiración también se altera. Y, desde luego, así no podemos ver las cosas con calma. Opciones como darnos una vuelta, ir al baño, refrescarnos la cara... son las más comunes para encauzar el ritmo respiratorio.

El segundo paso es controlar nuestra respuesta mental frente a esos desencuentros. Para ello, conviene tomar distancia. En el momento del "roce" podemos preguntarnos: ¿qué es lo que está pasando?, ¿de qué es responsable el otro y de qué soy yo?

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Finalmente, una vez analizado el problema mentalmente y con objetividad tenemos que ponernos manos a la obra, es decir, comunicar a la persona que nos altera lo que está ocurriendo. Para ello hay que ser directos, pero también educados.

Las actitudes más nocivas

Las actitudes que más perjudican el trabajo en equipo y, en consecuencia, el alto rendimiento son:

* Ser negativo y quejarse siempre de los demás

* Mostrarse pasivo e indolente, evitando asumir responsabilidades

* Mostrarse arrogante y prepotente, mostrar superioridad sobre los demás

* No aceptar la ayuda de nadie. Ser orgulloso

* Ser susceptible. Ponerse fácilmente a la defensiva

* Mostrarse autoritaro y tratar de imponer nuestra voluntad a los demás

* Ser falso o hipócrita; mentir para parecer mejor de lo que uno es

* Mostrarse irrespetuoso o muy crítico, menosprecianbdo el trabajo de los demás

* No decir de verdad lo que se piensa

* Mostrarse egocéntrico e indiferente y no escuchar las demandas de los demás

Conflictos

En muchos equipos se respira mal ambiente entre los compañeros. La mayoría de las veces es debido a conflictos que contaminan dicho clima, y que suelen aparecer a causa de personas que critican y manipulan al resto de los compañeros con su actitud negativa, acusadora y victimista.

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El conflicto es algo inherente a la naturaleza humana pero tiene mucho que ver con carencias relacionales. En el fondo de todo, está la relación que tenemos con nosotros mismos. En cierta medida, no vemos a los demás como son, sino como somos nosotros.

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Las personas que desconfían de los demás suelen ser inseguras; a menudo cuando a alguien le molesta que no le reconozcan sus méritos suele coincidir que la autoestima de esta persona es baja. Y así podríamos hallar otros ejemplos.

Si las personas miráramos en nuestro interior encontraríamos soluciones a conflictos muy intrincados.

Problemas comunicativos

Muchas veces, al referirse a equipos en las empresas hablamos de que tal o cual equipo tiene "problemas de comunicación". Con este diagnóstico se entiende lo que se quiere decir, pero no se dice lo que se debe entender, esto es, lo que en realidad sucede.

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Detrás de este tipo de problemas suelen habitar problemas de relación, problemas de interpretaciómn de los mensajes, "ruidos" comunicativos, etc. Incluso los contextos en los que nos movemos inciden en que la situación sea la que es y no la que debería ser o nos gustaría que fuera.

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¿Nos es toda una paradoja que, en esta era tecnológica, estemos mucho más en contacto que nunca pero nos veamos mucho menos?

Procesos de equipo

En el seno de un equipo se incardinan numerosos procesos: cognitivos, motivacionales, afectivos, orientados a la acción... Todos ellos tienen relación con la actuación del equipo y con sus resultados.

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Por ejemplo, las creencias compartidas por los miembros del equipo sobre la eficacia del mismo tienen gran relevancia. Aquí se distingue entre la eficacia colectiva (la eficacia percibida para realizar exitosamente una tarea específica) y la potencia grupal (la eficacia percibida para afrontar con éxito cualquier tipo de taraea o de situación).

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Por eso, cuando los miembros del equipo comparten la creencia de que el equipo es eficaz, están dispuestos a esforzarse por trabajar duro en equipo y alcanzar la meta común, en vez de orientarse a metas personales.

Memoria transactiva

El psicólogo Daniel Wegner ha planteado el constructo de memoria transactiva para comprender el papel de los mecanismos cognitivos a nivel grupal en la efectividad de los equipos de trabajo.

Sus hallazgos inciden en la idea de que cuando dos personas se conocen bien crean un sistema de memoria común (el sistema de memoria transactiva), que se basa en una comprensión tácita de cuál de los dos integrantes puede acumular y recordar cierto tipos de datos.

Aplicada a los equipos, la memoria transactiva resulta clave: para que las personas o los pequeños grupos de conocimiento, se conecten para crear flujos de comunicación abierta y permanente y ayudarles a planificar, coordinar y asignar las tareas según la pericia de cada miembro al señalar quién sabe qué dentro del equipo. También para que en el caso de que un miembro se vaya , el grupo pueda cubrir la falta.

¿Importa el tamaño?

Las discusiones acerca del tamaño (número de personas) que debe tener un equipo de trabajo son recurrentes e inacabables. ¿Cuál es el tamaño óptimo que debe tener un equipo de trabajo para ser de alto rendimiento?

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La pregunta, en cierto sentido, es baladí, pues los que están son los que tienen que jugar. Para mí, la verdadera pregunta es ¿qué cosas tenemos que tener en cuenta dado el número de personas que somos en este equipo?

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Es evidente que conforme aumenta el tamaño aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también las necesidades de coordinación. En mi opinión, el tamaño óptimo depende de ciertas contingencias. Por ejemplo, cuando se requiere una interdependencia alta para realizar la tarea y el ambiente externo es inestable, es mejor crear equipos pequeños.

Integridad

Tener integridad, ya sea individualmente como genéricamente todo el equipo, resulta capital para tener éxito a largo plazo. Pero lograrla no resulta sencillo ...

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La única forma de lograr integridad (y experimentar sus beneficios) es lograr un alineamiento entre quién es uno (en su esencia) y el comportamiento que presenta.

Un equipo experimenta integridad cuando existe alineamiento entre su misión o propósito y el comportamiento (o las acciones) del equipo.

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Desde luego, existe una correlación directa entre el grado en el cual los miembros del equipo presentan integridad (personalmente) y el grado en que el equipo está en disposición de tener integridad. En otras palabras, un equipo no puede tener integridad a menos que primeramente los miembros del equipo presenten integridad.

Si la integridad NO está presente:

- los altercados se producen con regularidad

- se culpa y se critica a otras personas

- se reacciona en lugar de responder a los demás

- las elecciones y decisiones son difíciles y carecen de claridad

Dar reconocimiento

Es de sentido común (el menos común de los sentidos). Si los integrantes de un equipo perciben que su trabajo y que ellos mismos poseen un valor elevado, su motivación será alta.

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Por eso, en los equipos de alto rendimiento, el reconocimiento juega un papel tan importante.

Reciprocidad

Es una norma no escrita pero que tiene caracter universal. De hecho, está presente en todas las sociedades.

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Dicha norma señala que los favores se han de devolver. Las personas tratamos de mantener en equilibrio nuestras interacciones con los demás. No solemos. por ejemplo, ser amables con quienes no son amables con nosotros.

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La norma probablemente tiene un aspecto negativo a considerar... ¿Qué sucede con las acciones perjudiciales? ¿Siguen la misma pauta? Las investigaciones no son tan unánimes en este punto.

Organizarse

Siempre que trabajamos las definiciones de lo que es un equipo y, en especial, un equipo de alto rendimiento se realza la necesidad de que los miembros que constituyen esa entidad llamada equipo tengan un objetivo común y, además, compartido.

Desde luego, ese ingrediente es capital pero el propósito común no es suficiente. Lo realmente decisivo es que esas personas se organicen y coordinen su actividad.

Escuchar opiniones ajenas

Uno nunca sabe con seguridad el impacto que su comportamiento está teniendo en los demás. Todos tenemos puntos ciegos. El hecho de que las opiniones ajenas actúen como freno o como impulso depende tanto de la persona que emite el mensaje como también de quien lo recibe.

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Si, en estas situaciones, una persona adopta una actitud defensiva rebotará inmediatamente esa imagen que se recibe de las personas del entorno y la persona se verá privada a su vez de la oportunidad de aprender de ella.

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Es evidente que los demás pueden percibir de nosotros cosas que a uno mismo le pasan inadvertidas. Compartir esa visión recíproca ayuda a las personas a obtener una perspectiva más amplia. Aprender a reconocerse en el espejo que nos ofrecen los demás es clave para crecer y, además, convierte la relación en un espacio que permite a los miembros del equipo enriquecerse mutuamente.

Consenso

Consenso es una palabra que alude a un método concreto para la toma de decisiones y para la resolución de problemas. En ese método, todos los miembros del equipo comentan activamente las diversas dimensiones de un tema y llegan a un acuerdo sobre su resolución o a una decisión.

La fuerza del proceso radica en el hecho que el equipo posee el conocimiento y la experiencia de todos sus miembros para alcanzar una solución o decisión.

El consenso se consigue cuando cada miembro puede decir algo así como: “He tenido la oportunidad de expresar totalmente mis puntos de vista y éstos se han analizado y considerado plenamente por el equipo. Incluso aunque la solución adoptada no es la que yo considero óptima, creo que funcionará y la apoyo plenamente”.

AAA

Acrónimo de "After Action Reviews". Algo así como "Revisión posterior a la acción". Muchos equipos de alto rendimiento tienen esas revisiones periódicamente. Desde las organizaciones de élite de carácter militar hasta los equipos más punteros de prestigiosos hospitales. En todos los casos, estas reuniones se utilizan para la identificación, debate y aprendizaje de los fracasos...¡y también de los éxitos!

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En mi experiencia con equipos, no importa la organización de que se trate o el tipo de equipo del que estemos hablando, echo mucho en falta este tiempo de reflexión en prácticamente todos los equipos.

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Siguiendo la terminología deportiva, la reflexión capital es la siguiente. Si un equipo siempre está jugando partidos, ¿cuándo tienen lugar los entrenamientos? ¿Cuándo se corrigen los pequeños detalles? ¿En qué momento se refuerzan los éxitos?