Nadie es perfecto

Desarrollar la confianza es algo fundamental entre las personas que componen un equipo de trabajo. No hablo de la confianza ciega, sino de una confianza fundamentada.

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La confianza permite a los miembros del equipo darse cuenta de que, a pesar de que nadie es perfecto, todo el mundo intenta hacer todo lo posible para solucionar los problemas.

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Las personas que dedican tiempo a conocer a los demás como personas y a comprender los objetivos y las inquietudes de quienes les rodean son menos propensos a especular de forma negativa sobre los motivos de los demás y están más dispuestos a interesarse sinceramente por sus compañeros.

La dinámica del conflicto

Cuando se discuten temas polémicos hay tres patrones que se repiten:

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En primer lugar, las personas repiten una y otra vez la misma opinión.

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En segundo lugar, si la situación llega a un callejón sin salida (cosa que sucede con frecuencia), la discusión empieza a volverse personal. Desde luego, nadie en tal situación piensa que sea su propio comportamiento el que contribuye a que los demás se comporten como lo hacen.

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En tercer lugar, una vez que se realizan atribuciones interpersonales negativas, las emociones hacen su aparición y llegados aquí cualquier progreso se paraliza totalmente.

El efecto del falso consenso

En psicología es un efecto muy conocido. Las personas tendemos a considerar que nuestras propias opiniones son más comunes de lo que en realidad son. Esa creencia nos lleva a asumir que los demás comparten nuestras opiniones.

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Desde luego tal asunción es errónea y da lugar problemas. Muchas veces, nos coge absolutamente desprevenidos pues nos encontramos que otra persona está rebatiendo algo de una forma totalmente inesperada para nosotros, como ocurre por ejemplo en el transcurso de un desacuerdo.

Ayudar

En nuestra vida personal, todos obtenemos una gran alegría cuando ayudamos a los demás. Como madre, hermano o amigo, obtenemos un gran placer del hecho de ayudar a las personas cercanas a nosotros para que tengan éxito.

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¿Por qué no creemos que esto se puede aplicar también al mundo del trabajo?

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En mi opinión, este comportamiento se extenderá también al mundo de la empresa cuando las personas seamos capaces de obtener casi un placer mayor del éxito de los demás que del nuestro propio.

Los "puntos calientes"

Cuando las personas colaboran entre sí, pueden crear la energía positiva que les proporciona alegría y que realmente añade valor a la organización.

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Todas esas estimulantes experiencias humanas pueden tener lugar cuando las personas están realmente comprometidas con su trabajo. A esos momentos, algunos autores los denominan "puntos calientes".

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Se trata de lugares y momentos donde florece la cooperación y eso da lugar a una gran energía, innovación, productividad y entusiasmo.

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Pueden ser lugares de trabajo, equipos, departamentos, empresas, fábricas, industrias, cafeterías, pasillos, ... en otras palabras, cualquier lugar o momento en el que las personas trabajen juntas de una forma excepcionalmente creativa y cooperativa.

Actitudes proactivas

Los comportamientos que más ayudan a fomentar un buen clima en el equipo son los siguientes:

* Ser constructivo, ver el lado positivo de las cosas

* Tener sentido del humor y "cuidar" el ambiente siempre que sea posible

* Mostrarse cercano y accesible, compartiendo experiencias personales y profesionales

* Mostrase humilde, empatizar con las necesidades y deseos de los demás

* Mostrarse sereno y tranquilo para relacionarse armoniosamente

* Ser auténtico, es decir, ser coherente entre lo que decimos y lo que hacemos

* Asumir la propia responsabilidad, sin culpar a los demás o a la empresa

* Ser asertivo. Decir lo que pensamos con respeto

* Ser tolerante para aceptar y respetar otras posturas e ideas

* Mostrase justo en el trato con los demás, sin mostrar preferencias subjetivas y partidistas

El compromiso

En el contexto del equipo, el compromiso está directamente relacionado con la claridad y la aceptación.

Los equipos de éxito toman decisiones claras y oportunas, y avanzan con la total aceptación de cada uno de los miembros, incluso de los que han votado en contra. Además, abandonan las reuniones con la confianza de que ninguna persona alberga dudas sobre su apoyo a las medidas acordadas.

Conflicto versus lucha destructiva

Todas las relaciones que se prolongan en el tiempo requieren un conflicto productivo para crecer. En muchas situaciones, el conflicto se considera tabú, especialmente en el ámbito laboral. Cuanto más se asciende, más fácil es encontrarse con personas que intentan evitar esas apasionadas discusiones que son imprescindibles en todo equipo eficaz.

Es importante diferenciar entre conflicto ideológico y lucha destructiva. El conflicto ideológico se limita a conceptos e ideas, y evita los ataques malintencionados contra la personalidad Sin embargo, puede presentar muchas de las mismas cualidades externas del conflicto interpersonal, como pasión, emoción y frustración, hasta el punto de que un observador externo puede confundirlo con una discusión improductiva.

Cualquiera de los métodos para lograr que el conflicto sea más común y productivo, pasan por sacar a luz los desacuerdos que yacen enterrados.

Trabajar la confianza

En el contexto de la construcción de un equipo, la confianza es la seguridad de los integrantes de que las intenciones de sus compañeros son buenas y de que no hay motivo para ser protectores o cautelosos. Básicamente, los miembros del equipo deben llegar a sentirse cómodos en sus vulnerabilidades. Sólo cuando se encuentran verdaderamente cómodos empiezan a actuar sin intentar protegerse. En consecuencia, pueden centrar su energía y atención por completo en la tarea que se esté desarrollando.

Conseguir una confianza basada en las vulnerabilidades es difícil, ya que la mayoría de las personas hemos aprendido a ser competitivos con nuestros iguales y a proteger nuestra reputación.

La confianza no se consigue de la noche a la mañana. Requiere compartir experiencias a lo largo del tiempo, diversos casos de seguimiento y credibilidad, y una profunda comprensión de los atributos personales de los miembros del equipo.

Sin embargo, mediante la adopción de enfoques concretos, un equipo puede acelerar sensiblemente el proceso y conseguir esta confianza en un plazo relativamente breve.

Situaciones complicadas

Existen tres pasos básicos que podemos dar para solucionar las situaciones complicadas con los compañeros de trabajo. Se trata de desengacharse físicamente, mentalmente y verbalmente.

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Desengancharse físicamente: si alguien nos altera, la respuesta inmediata es que nuestra respiración también se altera. Y, desde luego, así no podemos ver las cosas con calma. Opciones como darnos una vuelta, ir al baño, refrescarnos la cara... son las más comunes para encauzar el ritmo respiratorio.

El segundo paso es controlar nuestra respuesta mental frente a esos desencuentros. Para ello, conviene tomar distancia. En el momento del "roce" podemos preguntarnos: ¿qué es lo que está pasando?, ¿de qué es responsable el otro y de qué soy yo?

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Finalmente, una vez analizado el problema mentalmente y con objetividad tenemos que ponernos manos a la obra, es decir, comunicar a la persona que nos altera lo que está ocurriendo. Para ello hay que ser directos, pero también educados.

Las actitudes más nocivas

Las actitudes que más perjudican el trabajo en equipo y, en consecuencia, el alto rendimiento son:

* Ser negativo y quejarse siempre de los demás

* Mostrarse pasivo e indolente, evitando asumir responsabilidades

* Mostrarse arrogante y prepotente, mostrar superioridad sobre los demás

* No aceptar la ayuda de nadie. Ser orgulloso

* Ser susceptible. Ponerse fácilmente a la defensiva

* Mostrarse autoritaro y tratar de imponer nuestra voluntad a los demás

* Ser falso o hipócrita; mentir para parecer mejor de lo que uno es

* Mostrarse irrespetuoso o muy crítico, menosprecianbdo el trabajo de los demás

* No decir de verdad lo que se piensa

* Mostrarse egocéntrico e indiferente y no escuchar las demandas de los demás

Conflictos

En muchos equipos se respira mal ambiente entre los compañeros. La mayoría de las veces es debido a conflictos que contaminan dicho clima, y que suelen aparecer a causa de personas que critican y manipulan al resto de los compañeros con su actitud negativa, acusadora y victimista.

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El conflicto es algo inherente a la naturaleza humana pero tiene mucho que ver con carencias relacionales. En el fondo de todo, está la relación que tenemos con nosotros mismos. En cierta medida, no vemos a los demás como son, sino como somos nosotros.

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Las personas que desconfían de los demás suelen ser inseguras; a menudo cuando a alguien le molesta que no le reconozcan sus méritos suele coincidir que la autoestima de esta persona es baja. Y así podríamos hallar otros ejemplos.

Si las personas miráramos en nuestro interior encontraríamos soluciones a conflictos muy intrincados.

Problemas comunicativos

Muchas veces, al referirse a equipos en las empresas hablamos de que tal o cual equipo tiene "problemas de comunicación". Con este diagnóstico se entiende lo que se quiere decir, pero no se dice lo que se debe entender, esto es, lo que en realidad sucede.

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Detrás de este tipo de problemas suelen habitar problemas de relación, problemas de interpretaciómn de los mensajes, "ruidos" comunicativos, etc. Incluso los contextos en los que nos movemos inciden en que la situación sea la que es y no la que debería ser o nos gustaría que fuera.

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¿Nos es toda una paradoja que, en esta era tecnológica, estemos mucho más en contacto que nunca pero nos veamos mucho menos?

Procesos de equipo

En el seno de un equipo se incardinan numerosos procesos: cognitivos, motivacionales, afectivos, orientados a la acción... Todos ellos tienen relación con la actuación del equipo y con sus resultados.

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Por ejemplo, las creencias compartidas por los miembros del equipo sobre la eficacia del mismo tienen gran relevancia. Aquí se distingue entre la eficacia colectiva (la eficacia percibida para realizar exitosamente una tarea específica) y la potencia grupal (la eficacia percibida para afrontar con éxito cualquier tipo de taraea o de situación).

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Por eso, cuando los miembros del equipo comparten la creencia de que el equipo es eficaz, están dispuestos a esforzarse por trabajar duro en equipo y alcanzar la meta común, en vez de orientarse a metas personales.

Memoria transactiva

El psicólogo Daniel Wegner ha planteado el constructo de memoria transactiva para comprender el papel de los mecanismos cognitivos a nivel grupal en la efectividad de los equipos de trabajo.

Sus hallazgos inciden en la idea de que cuando dos personas se conocen bien crean un sistema de memoria común (el sistema de memoria transactiva), que se basa en una comprensión tácita de cuál de los dos integrantes puede acumular y recordar cierto tipos de datos.

Aplicada a los equipos, la memoria transactiva resulta clave: para que las personas o los pequeños grupos de conocimiento, se conecten para crear flujos de comunicación abierta y permanente y ayudarles a planificar, coordinar y asignar las tareas según la pericia de cada miembro al señalar quién sabe qué dentro del equipo. También para que en el caso de que un miembro se vaya , el grupo pueda cubrir la falta.

¿Importa el tamaño?

Las discusiones acerca del tamaño (número de personas) que debe tener un equipo de trabajo son recurrentes e inacabables. ¿Cuál es el tamaño óptimo que debe tener un equipo de trabajo para ser de alto rendimiento?

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La pregunta, en cierto sentido, es baladí, pues los que están son los que tienen que jugar. Para mí, la verdadera pregunta es ¿qué cosas tenemos que tener en cuenta dado el número de personas que somos en este equipo?

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Es evidente que conforme aumenta el tamaño aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también las necesidades de coordinación. En mi opinión, el tamaño óptimo depende de ciertas contingencias. Por ejemplo, cuando se requiere una interdependencia alta para realizar la tarea y el ambiente externo es inestable, es mejor crear equipos pequeños.

Integridad

Tener integridad, ya sea individualmente como genéricamente todo el equipo, resulta capital para tener éxito a largo plazo. Pero lograrla no resulta sencillo ...

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La única forma de lograr integridad (y experimentar sus beneficios) es lograr un alineamiento entre quién es uno (en su esencia) y el comportamiento que presenta.

Un equipo experimenta integridad cuando existe alineamiento entre su misión o propósito y el comportamiento (o las acciones) del equipo.

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Desde luego, existe una correlación directa entre el grado en el cual los miembros del equipo presentan integridad (personalmente) y el grado en que el equipo está en disposición de tener integridad. En otras palabras, un equipo no puede tener integridad a menos que primeramente los miembros del equipo presenten integridad.

Si la integridad NO está presente:

- los altercados se producen con regularidad

- se culpa y se critica a otras personas

- se reacciona en lugar de responder a los demás

- las elecciones y decisiones son difíciles y carecen de claridad

Dar reconocimiento

Es de sentido común (el menos común de los sentidos). Si los integrantes de un equipo perciben que su trabajo y que ellos mismos poseen un valor elevado, su motivación será alta.

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Por eso, en los equipos de alto rendimiento, el reconocimiento juega un papel tan importante.

Reciprocidad

Es una norma no escrita pero que tiene caracter universal. De hecho, está presente en todas las sociedades.

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Dicha norma señala que los favores se han de devolver. Las personas tratamos de mantener en equilibrio nuestras interacciones con los demás. No solemos. por ejemplo, ser amables con quienes no son amables con nosotros.

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La norma probablemente tiene un aspecto negativo a considerar... ¿Qué sucede con las acciones perjudiciales? ¿Siguen la misma pauta? Las investigaciones no son tan unánimes en este punto.

Organizarse

Siempre que trabajamos las definiciones de lo que es un equipo y, en especial, un equipo de alto rendimiento se realza la necesidad de que los miembros que constituyen esa entidad llamada equipo tengan un objetivo común y, además, compartido.

Desde luego, ese ingrediente es capital pero el propósito común no es suficiente. Lo realmente decisivo es que esas personas se organicen y coordinen su actividad.

Escuchar opiniones ajenas

Uno nunca sabe con seguridad el impacto que su comportamiento está teniendo en los demás. Todos tenemos puntos ciegos. El hecho de que las opiniones ajenas actúen como freno o como impulso depende tanto de la persona que emite el mensaje como también de quien lo recibe.

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Si, en estas situaciones, una persona adopta una actitud defensiva rebotará inmediatamente esa imagen que se recibe de las personas del entorno y la persona se verá privada a su vez de la oportunidad de aprender de ella.

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Es evidente que los demás pueden percibir de nosotros cosas que a uno mismo le pasan inadvertidas. Compartir esa visión recíproca ayuda a las personas a obtener una perspectiva más amplia. Aprender a reconocerse en el espejo que nos ofrecen los demás es clave para crecer y, además, convierte la relación en un espacio que permite a los miembros del equipo enriquecerse mutuamente.

Consenso

Consenso es una palabra que alude a un método concreto para la toma de decisiones y para la resolución de problemas. En ese método, todos los miembros del equipo comentan activamente las diversas dimensiones de un tema y llegan a un acuerdo sobre su resolución o a una decisión.

La fuerza del proceso radica en el hecho que el equipo posee el conocimiento y la experiencia de todos sus miembros para alcanzar una solución o decisión.

El consenso se consigue cuando cada miembro puede decir algo así como: “He tenido la oportunidad de expresar totalmente mis puntos de vista y éstos se han analizado y considerado plenamente por el equipo. Incluso aunque la solución adoptada no es la que yo considero óptima, creo que funcionará y la apoyo plenamente”.

AAA

Acrónimo de "After Action Reviews". Algo así como "Revisión posterior a la acción". Muchos equipos de alto rendimiento tienen esas revisiones periódicamente. Desde las organizaciones de élite de carácter militar hasta los equipos más punteros de prestigiosos hospitales. En todos los casos, estas reuniones se utilizan para la identificación, debate y aprendizaje de los fracasos...¡y también de los éxitos!

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En mi experiencia con equipos, no importa la organización de que se trate o el tipo de equipo del que estemos hablando, echo mucho en falta este tiempo de reflexión en prácticamente todos los equipos.

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Siguiendo la terminología deportiva, la reflexión capital es la siguiente. Si un equipo siempre está jugando partidos, ¿cuándo tienen lugar los entrenamientos? ¿Cuándo se corrigen los pequeños detalles? ¿En qué momento se refuerzan los éxitos?

Tolerar

Los diccionarios definen otorgan a la palabra "tolerar" distintas acepciones: consentir, permitir, complacer. También se habla de sufrir y soportar en otra de las acepciones. En todo caso, al trabajar en equipo, es muy conveniente distinguir entre el mero respeto y la aprobación.

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Si uno no sabe que, al trabajar en equipo, está obligado a tolerar cosas que no comparte, si uno se empeña en que sus preferencias deben contar con el beneplácito de todos los miembros del equipo, entonces se hace muy difícil el trabajo en pos de un objetivo común.

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Muchas personas se empecinan en que las personas del equipo sientan, piensen y actúen de forma idéntica. Lo importante en un equipo de trabajo (como en la vida misma) no es poseer el cariño mutuo asegurado sino la posibilidad de convivir y de actuar juntos sin la necesidad de ser idénticos.

Teoría de juegos de campo medio

Se trata de un área de las matemáticas, que se inspira en conceptos clásicos, como la física estadística y que está siendo utilizada para predecir el comportamiento colectivo de un grupo integrado por muchas personas.

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Los asuntos de los que se ocupa son aquellos en los que cada miembro de un grupo muy numeroso decide por sí mismo, pero lo hace influenciado por las decisiones de todos los demás miembros del grupo. Además, nadie conoce las decisiones personales de nadie, sólo el resultado medio de todas las decisiones juntas, es decir, el comportamiento colectivo resultante. Esto es lo que sucede en la bolsa, por ejemplo.

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Los primeros hallazgos señalan que estos sistemas se comportan de modos difíciles de prever. Incluso cuando todos los miembros del grupo coinciden en el objetivo, el resultado puede ser muy distinto al deseado.

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Esto explica porque en vacaciones, por poner un caso, si todo el mundo quiere ir a un sitio tranquilo, el sitio se masifica. O si todo el mundo quiere salir de la ciudad un fin de semana muy pronto para evitar las retenciones, la caravana está asegurada.

Consenso

Hay muchas personas que piensan que, en un equipo de trabajo, el consenso es la mejor manera de tomar decisiones. Pero esto no siempre es así. El proceso de alcanzar un consenso puede llevar bastante tiempo y los costes de ese retraso pueden superar con mucho a los hipotéticos beneficios de llegar a un acuerdo consensuado..

Lo que hacen los equipos de alto rendimiento en estos casos es adoptar lo que se denomina un "consenso cualificado", esto es, son algunas personas del equipo las que toman la decisión. Puede tratarse de la persona con más autoridad funcional o el que más conocimientos tiene.

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En cualquier de los casos, estas personas procuran que los criterios por los que se adoptan las decisiones sean claros y los conozca todo el mundo.

Conflictos buenos

Hay conflictos que son buenos y hasta deseables. Este tipo de conflictos se produce cuando se las ideas se discuten y se lucha en un clima donde reina el respeto mutuo.

En el caso de decir algo que sea personal, se expone en el contexto de una relación en la que sobreentiende que la otra persona nos importa y además lo sabe. Otra cosa sería decir a alguien "Eres un imbécil".

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El planteamiento en el que prevalece el respeto es mucho más efectivo que aquellos otros en los que hay personas que hieren a otras sin ni siquiera darse cuenta. O peor, el de aquellas otras personas que conscientemente tratan de hacer daño a otras porque esa es la forma en que están acostumbrados a "jugar".

Equipos intergeneracionales

Actualmente en las organizaciones convieven personas pertenecientes a generaciones bien distintas, esto es: con edades, experiencias y realidades muy distintas.

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La orientación de cada uno de estos colectivos puede ser muy diferente. El esfuerzo, la orientación a resultados, la actitud ante el aprendizaje o la predisposición ante la tecnología, por poner sólo unos ejemplos, tiene para ellos significados variados.

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Por ello, resulta capital evitar los puntos de fricción entre las personas de distintas generaciones y tratar de generar sinergias que constituyan una fuente de ventaja competitiva.

Fomentar la cohesión

La definición más ilustrativa que conozco acerca del término cohesión señala que ésta es "el cemento de las relaciones".

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Los elementos fundamentales para que ésta se produzca son:

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- Fomentar el sentimiento de pertenencia

- Confianza y cooperación mutua

- Comunicaciones eficaces y rápidas

- Tener un líder eficaz y reconocido por ellos mismos

Respetar

Una persona muestra respeto cuando valora la relación con otras personas y con otros grupos. Una persona respetuosa brinda a otros el beneficio de la duda, muestra confianza inicial, intenta crear lazos y evita prejuicios.

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La intolerancia y el prejuicio es lo más alejado del respeto. Una persona con prejuicios tiene ideas preconcebidas sobre personas y grupos y se resiste a abandonar esas ideas. Estas personas, por cierto, suelen tener un umbral de tolerancia muy bajo ante todo lo que sea desconocido.

Ojos grandes para vernos mejor

Hace unos días leía un artículo sobre el ojo humano que exponía una serie de datos muy interesantes. Decía, por ejemplo, que únicamente nuestra especie posee el color de la esclerótica del ojo de un color que contrasta tan notablemente con la piel que rodea al ojo. O que la región que ocupan nuestros ojos es tres veces mayor que la del gorila.

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La razón de ello es que los ojos de los humanos han evolucionado por la necesidad de comunicación y cooperación entre nosotros. La mirada es un medio de control e impide actitudes deshonestas o egoístas. Mostrar a la otra persona que le estamos mirando es una manera de influir sobre su comportamiento y de indicarle nuestra voluntad de cooperación o de reproche.

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La cooperación es mayor cuando los ojos son visibles.

Técnicas para resolver conflictos

El sentido común es la técnica más poderosa, desde luego, pero además puede ayudar lo siguiente:

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- Conviene abordarlos siempre en su inicio, no dejarlos pasar.

- Es muy útil ponerse en el lugar de la otra persona.

- No existen soluciones únicas, por lo que conviene tener distintas alternativas de solución.

- Hay que tener presente los límites dentro de los cuales podemos movernos, así como todo aquello que está fuera de nuestro alcance decidir.

- Hay que tener sentido de la oportunidad para tratarlos.

- Conviene definir el lugar más apropiado para la charla.

- Hay que prepararse para el momento de la charla.

- Hay que revisar si mis expectativas de resolución son realistas.

- Hay que estimar un tiempo razonable para la duración del análisis y la discusión.

- Hay que estar atento en todo momento a la tentación de querer ganar a toda costa.

Vínculo

Es muy importante en las relaciones interpersonales. Cuanto mayor sea la confianza, mayor será la posibilidad de resolver futuros conflictos. El vínculo podrá resistir discusiones intensas ya que habrá una buena red que podrá soportar las diferencias de puntos de vista.

En este caso, todo el mundo tendrá muy claro que no existe la intención de perjudicarse mutuamente.

Equipos virtuales

En un mundo complejo y altamente dinámico como el que vivimos hoy, aparecen este tipo particular de equipos. Está constituido por personas que trabajan cada uno en un lugar geográfico distinto (dentro de un país, en un continente o diseminados por el mundo) y que poseen un bajo contacto físico interpersonal con los otros miembros del equipo (puede que se vean una o dos veces al año).

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Por supuesto, su medio de contacto son las tecnologías de comunicación y de información. El punto más crítico de estos equipos es que todos contemplen el propósito común y que los miembros asuman las responsabilidad por los resultados.

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Los miembros del equipo tienen que centrarse en aquellos aspectos que reducen la incertidumbre y la ambigüedad, y estimular la claridad y la transparencia.

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Cuando los miembros están físicamente juntos, el objetivo prioritario debe ser desarrrollar los aspectos relacionales del equipo y promover el sentido de pertenencia al grupo.

Espíritu de equipo

¿De dónde proviene la fuerza de un equipo? Sin duda, de un fuerte sentido de pertenencia. La pasión y el compromiso son sus indicadores cotidianos.

Todo el mundo está dispuesto a ayudar aunque no sea su tarea. Todos tienen el sentido de obligación. La certeza de que sólo se pueden lograr resultados excepcionales si todo el mundo trabaja conjuntamente en la misma dirección.

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Los equipos extraordinarios también dedican tiempo a fomentar la construcción de ese equipo y a examinar el proceso de funcionamiento.

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El espíritu del equipo se crea, se trabaja y se cuida.

Gallinas y cerdos

Es una analogía muy socorrida para hablar de lo que significa y de lo que no significa el compromiso en las empresas.

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La gallina pone el huevo, lo incuba un par de semanas pero luego se desentiende.

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El cerdo, en cambio, aporta el bacon. Eso sí que es puro compromiso y entrega. De hecho da hasta su vida para conseguirlo.

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En su empresa, ¿predominan los cerdos o las gallinas?

Equipos correctos

Muchas empresas a la hora de formar equipos (por ejemplo, para proyectos) optan por lo más sencillo y crea equipos formados por personas que se llevan bien. El resultado de esa decisión suele ser la mediocridad.

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Efectivamente, la denominada por algunos autores "la tiranía del nosotros", coloca el consenso y las limitaciones del grupo por encima de la libertad individual. La armonía del equipo es importante; la buena convivencia compensa el talento que se pierde. Esto da lugar a equipos con una gran actitud y miembros satisfechos pero, claro, de un equipo correcto se obtiene un resultado correcto.

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Nuevamente, aquí el papel del líder es crucial. Debería ayudar al equipo a alcanzar su máximo potencial (aunque eso suponga elevar los niveles de tensión interna y de fricción).

Autogestión

Es una pregunta socorrida en todos mis cursos. ¿Qué papel ejerce el líder en los equipos de alto rendimiento? Obviamente, los líderes son los encargados de proporcionar a los miembros el marco general y también de establecer las metas del equipo. Pero su papel fundamental tiene que ver con conectar a las personas.

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Es verdad que a veces tienen que intervenir en conflictos y arbitrar en disputas pero, cuando esto sucede, los miembros del equipo son conscientes de que se ha producido un fallo en el sistema. Las personas integrantes del equipo saben que el equipo debería gestionarse a sí mismo.

Comunicación generalizada

Un aspecto que los equipos de alto rendimiento cuidan tremendamente es la comunicación. En esos equipos, la información sobre los problemas y las soluciones se comparte de forma generalizada y frecuente.

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Todos los protocolos internos refuerzan esta práctica. Así, por ejemplo, las reuniones abordan solamente un tema y se dirigen a un resultado específico (ninguna concluye con el resultado de "hemos tenido una reunión para decidir cuándo vamos a reunirnos").

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Las conclusiones se redactan en un formato estándar y todo el mundo puede acceder a las mismas.

Disciplina

Los grandes equipos de trabajo se distinguen por hacer hincapié en la disciplina.

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Sus miembros prestan atención especial a los pequeños detalles, eliminan los problemas en su origen y son conscientes de que conviene ajustar lo que sea antes de que la cosa vaya a mayores.

Las dimensiones del compromiso

El compromiso tiene que ver con el sacrificio, la madurez, la moral y la certeza. Sin embargo, en el mundo empresarial a menudo se ha asociado este concepto con la idea de tiempo.

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Muchas veces se mide el compromiso por las horas que se está dispuesto a trabajar, por las horas que uno quita a su vida familiar, por el tiempo que uno está dispuesto a vivir fuera de casa, ...

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El compromiso es mucho más que eso. Tiene que ver con el esfuerzo, no con la mera presencia. Tiene que ver con la pasión. Es desear estar en un sitio y no en otro. Por eso, es mucho más exacto utilizar para medir el compromiso con la energía que uno está dispuesto a invertir en vez de con el tiempo que uno está dispuesto a dedicar.

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El compromiso, a fin de cuentas, cubre todas las dimensiones de la persona: la física, la emocional y la mental.

Recompensar al equipo

La empresa debería ser la primera en alabar los sacrificios que realizan los equipos para el conjunto de la empresa, para los clientes y para los proveedores. La empresa debería dejar atrás las clásicas y socorridas métricas del rendimiento individual y dejar de recompensar la competencia de las personas.

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Cuando se incentivan transacciones entre la gran mayoría en realidad se está alimentando una innovación mayor que cuando se insisite en costosos incentivos que se dirigen casi siempre a pocas personas.

Si la empresa recompensa al equipo, el equipo recompensará a la empresa.

Los indebatibles

Es un concepto acuñado por Argyris. Alude a aquellos temas que el equipo rara vez accede a comentar. Muchas veces tienen que ver con situaciones relacionales.

Como consecuencia de esa situación, los equipos rara vez dicen algo de importancia por miedo a desencadenar un conflicto emocional en las relaciones.
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Es muy poco probable que un equipo que evita un debate abierto sobre estos temas consiga realizar algún progreso en temas estratégicos y tácticos de vital importancia.

Demasiado identificados

Puede ser peligroso. Cuando los miembros de un equipo de trabajo se hallan excesivamente identificados con el grupo o con la empresa, esto puede promover ambientes altamente homogéneos y de elevada conformidad, en los que la disposición al cambio y a la innovación acabe siendo insuficiente.

La conducta prosocial

Hoy en día se precisa que los miembros del equipo vayan más allá y se comprometan personalmente en el logro de los objetivos colectivos. Es ese tipo de comportamientos que los libros denominan conductas de ciudadanía organizacional, iniciativa personal, conducta extra rol, conducta prosocial y rendimiento contextual.

Se trata de conductas que suponen ayudar a los demás, participar voluntariamente en actividades de interés común, proponer mejoras por iniciativa propia o defender la imagen de la empresa frente a quienes no pertenecen a ella.

Trabajar a reglamento

Lo primero en un equipo es que que cada miembro del mismo haga las tareas que les han sido asignadas, esto es, su trabajo. El mero cumplimiento de las tareas obligatorias es una base para el logro de los objetivos, pero no es suficiente.

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La expresión trabajo a reglamento describe una situación en la que las personas se limitan a hacer únicamente aquello que está pautado, lo cual implica un deterioro grave en la efectividad del equipo.

CÓMPLICES

Es un acrónimo, Esto es, cada una de las letras es uno de los valores que están presentes en algunos equipos. En especial, en los denominados de alto rendimiento. Ellos son:

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Compañerismo

Organización

Motivación

Paciencia

Liderazgo

Ilusión

Confianza

Entusiasmo

Superación

Estar comprometido

Se trata de una actitud. Y como tal es una elección personal. Y, desde luego, deriva en una serie de comportamientos.

Esa actitud te lleva a hacer lo que haga falta para producir un resultado (dentro del marco de juego, de la ética, de la legalidad y del sentido común). Se trata de hacer lo mejor que somos capaces, de no conformarnos con menos de lo que podemos hacer, de dar nuestro cien por cien, dentro de ese marco de juego.

Es evidente que los equipos necesitan que todos los miembros del equipo estén plenamente comprometidos.

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También es verdad que sólo puede solicitarse compromiso en las personas, cuando la organización lo tiene hacia ellas. Pero eso es otro cantar...

Micropoder

¿Qué sucede si algunas personas no quieren "jugar" a trabajar en equipo?. Muchas personas desdeñan su influencia en el tejido social del equipo, en el corporativo en general y, en suma, en otros colegas.
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Cuando surja esa cuestión la persona debería ser consciente de la propia capacidad de influencia y de acción que le proporciona la integración con otras personas. Decidir trabajar en equipo debería ser ajeno al comportamiento asocial de otros colegas. Por contra, tal decisión influirá a las personas que han decidido no jugar.

Seguro que muchos se plantearán si no se han equivocado quedándose fuera de juego.

Ventilar el tonel

Cuando una manzana podrida se cuela en el tonel, los directivos tienen una gran responsabilidad pero también los miembros del equipo.

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Una recolocación en un puesto en el que las relaciones con otras personas sean menores es una de las primeras cosas a valorar.

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Lo más importante, con todo, es actuar con rapidez para abordar el problema antes de que éste influya al equipo y el clima de negatividad y conflicto que la manzana genera se disperse con rapidez.

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Los miembros del equipo, por su parte, deberían hablar en cuanto observasen un fenómeno de este tipo. Lo malo es que hasta las propias víctimas, por lo general, se callan.