Equipos correctos

Muchas empresas a la hora de formar equipos (por ejemplo, para proyectos) optan por lo más sencillo y crea equipos formados por personas que se llevan bien. El resultado de esa decisión suele ser la mediocridad.

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Efectivamente, la denominada por algunos autores "la tiranía del nosotros", coloca el consenso y las limitaciones del grupo por encima de la libertad individual. La armonía del equipo es importante; la buena convivencia compensa el talento que se pierde. Esto da lugar a equipos con una gran actitud y miembros satisfechos pero, claro, de un equipo correcto se obtiene un resultado correcto.

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Nuevamente, aquí el papel del líder es crucial. Debería ayudar al equipo a alcanzar su máximo potencial (aunque eso suponga elevar los niveles de tensión interna y de fricción).

Autogestión

Es una pregunta socorrida en todos mis cursos. ¿Qué papel ejerce el líder en los equipos de alto rendimiento? Obviamente, los líderes son los encargados de proporcionar a los miembros el marco general y también de establecer las metas del equipo. Pero su papel fundamental tiene que ver con conectar a las personas.

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Es verdad que a veces tienen que intervenir en conflictos y arbitrar en disputas pero, cuando esto sucede, los miembros del equipo son conscientes de que se ha producido un fallo en el sistema. Las personas integrantes del equipo saben que el equipo debería gestionarse a sí mismo.

Comunicación generalizada

Un aspecto que los equipos de alto rendimiento cuidan tremendamente es la comunicación. En esos equipos, la información sobre los problemas y las soluciones se comparte de forma generalizada y frecuente.

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Todos los protocolos internos refuerzan esta práctica. Así, por ejemplo, las reuniones abordan solamente un tema y se dirigen a un resultado específico (ninguna concluye con el resultado de "hemos tenido una reunión para decidir cuándo vamos a reunirnos").

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Las conclusiones se redactan en un formato estándar y todo el mundo puede acceder a las mismas.

Disciplina

Los grandes equipos de trabajo se distinguen por hacer hincapié en la disciplina.

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Sus miembros prestan atención especial a los pequeños detalles, eliminan los problemas en su origen y son conscientes de que conviene ajustar lo que sea antes de que la cosa vaya a mayores.

Las dimensiones del compromiso

El compromiso tiene que ver con el sacrificio, la madurez, la moral y la certeza. Sin embargo, en el mundo empresarial a menudo se ha asociado este concepto con la idea de tiempo.

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Muchas veces se mide el compromiso por las horas que se está dispuesto a trabajar, por las horas que uno quita a su vida familiar, por el tiempo que uno está dispuesto a vivir fuera de casa, ...

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El compromiso es mucho más que eso. Tiene que ver con el esfuerzo, no con la mera presencia. Tiene que ver con la pasión. Es desear estar en un sitio y no en otro. Por eso, es mucho más exacto utilizar para medir el compromiso con la energía que uno está dispuesto a invertir en vez de con el tiempo que uno está dispuesto a dedicar.

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El compromiso, a fin de cuentas, cubre todas las dimensiones de la persona: la física, la emocional y la mental.

Recompensar al equipo

La empresa debería ser la primera en alabar los sacrificios que realizan los equipos para el conjunto de la empresa, para los clientes y para los proveedores. La empresa debería dejar atrás las clásicas y socorridas métricas del rendimiento individual y dejar de recompensar la competencia de las personas.

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Cuando se incentivan transacciones entre la gran mayoría en realidad se está alimentando una innovación mayor que cuando se insisite en costosos incentivos que se dirigen casi siempre a pocas personas.

Si la empresa recompensa al equipo, el equipo recompensará a la empresa.

Los indebatibles

Es un concepto acuñado por Argyris. Alude a aquellos temas que el equipo rara vez accede a comentar. Muchas veces tienen que ver con situaciones relacionales.

Como consecuencia de esa situación, los equipos rara vez dicen algo de importancia por miedo a desencadenar un conflicto emocional en las relaciones.
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Es muy poco probable que un equipo que evita un debate abierto sobre estos temas consiga realizar algún progreso en temas estratégicos y tácticos de vital importancia.

Demasiado identificados

Puede ser peligroso. Cuando los miembros de un equipo de trabajo se hallan excesivamente identificados con el grupo o con la empresa, esto puede promover ambientes altamente homogéneos y de elevada conformidad, en los que la disposición al cambio y a la innovación acabe siendo insuficiente.

La conducta prosocial

Hoy en día se precisa que los miembros del equipo vayan más allá y se comprometan personalmente en el logro de los objetivos colectivos. Es ese tipo de comportamientos que los libros denominan conductas de ciudadanía organizacional, iniciativa personal, conducta extra rol, conducta prosocial y rendimiento contextual.

Se trata de conductas que suponen ayudar a los demás, participar voluntariamente en actividades de interés común, proponer mejoras por iniciativa propia o defender la imagen de la empresa frente a quienes no pertenecen a ella.

Trabajar a reglamento

Lo primero en un equipo es que que cada miembro del mismo haga las tareas que les han sido asignadas, esto es, su trabajo. El mero cumplimiento de las tareas obligatorias es una base para el logro de los objetivos, pero no es suficiente.

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La expresión trabajo a reglamento describe una situación en la que las personas se limitan a hacer únicamente aquello que está pautado, lo cual implica un deterioro grave en la efectividad del equipo.

CÓMPLICES

Es un acrónimo, Esto es, cada una de las letras es uno de los valores que están presentes en algunos equipos. En especial, en los denominados de alto rendimiento. Ellos son:

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Compañerismo

Organización

Motivación

Paciencia

Liderazgo

Ilusión

Confianza

Entusiasmo

Superación

Estar comprometido

Se trata de una actitud. Y como tal es una elección personal. Y, desde luego, deriva en una serie de comportamientos.

Esa actitud te lleva a hacer lo que haga falta para producir un resultado (dentro del marco de juego, de la ética, de la legalidad y del sentido común). Se trata de hacer lo mejor que somos capaces, de no conformarnos con menos de lo que podemos hacer, de dar nuestro cien por cien, dentro de ese marco de juego.

Es evidente que los equipos necesitan que todos los miembros del equipo estén plenamente comprometidos.

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También es verdad que sólo puede solicitarse compromiso en las personas, cuando la organización lo tiene hacia ellas. Pero eso es otro cantar...

Micropoder

¿Qué sucede si algunas personas no quieren "jugar" a trabajar en equipo?. Muchas personas desdeñan su influencia en el tejido social del equipo, en el corporativo en general y, en suma, en otros colegas.
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Cuando surja esa cuestión la persona debería ser consciente de la propia capacidad de influencia y de acción que le proporciona la integración con otras personas. Decidir trabajar en equipo debería ser ajeno al comportamiento asocial de otros colegas. Por contra, tal decisión influirá a las personas que han decidido no jugar.

Seguro que muchos se plantearán si no se han equivocado quedándose fuera de juego.

Ventilar el tonel

Cuando una manzana podrida se cuela en el tonel, los directivos tienen una gran responsabilidad pero también los miembros del equipo.

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Una recolocación en un puesto en el que las relaciones con otras personas sean menores es una de las primeras cosas a valorar.

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Lo más importante, con todo, es actuar con rapidez para abordar el problema antes de que éste influya al equipo y el clima de negatividad y conflicto que la manzana genera se disperse con rapidez.

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Los miembros del equipo, por su parte, deberían hablar en cuanto observasen un fenómeno de este tipo. Lo malo es que hasta las propias víctimas, por lo general, se callan.

Manzanas podridas

Todos hemos trabajado cerca de alguna en alguna ocasión. Se trata por lo general de una persona que provoca pesimismo y división en el entorno que le rodea ya sea ridiculizando a algún miembro del equipo, haciendo comentarios inapropiados, poniendo en circulación rumores viciosos, amargando la vida a alguien o ejerciendo una actitud despectiva o intimidante hacia los miembros del grupo.

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Cuando este proceso se inicia se convierte en un gasto de tiempo, de recursos psicológicos y de energía emocional. Es como si un agente tóxico de dispersara por el equipo. Y, sin duda, es bien capaz de destruirlo por bueno que éste sea.

Además, una postura defensiva ante el problema a menudo genera una atmósfera negativa dominada por la frustración y miedo entre los colaboradores, en lugar de trabajar la confianza del equipo.

Confianza

Confianza es la capacidad para hacerse deliberadamente dependiente de otra persona, por creer que quiere cumplir lo que dice y porque es capaz de mantenerlo.
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Confiar significa:
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* Que yo me pongo en manos del otro por que pienso y lo estimo bueno para él y para mí.
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* Que acepto un compromiso de naturaleza interpersonal.
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* Que le doy libertad al otro para que responda de sí mismo.
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* Que el otro se autocontrola sin necesidad de control externo porque se autocompromete para moverse en la dirección que ha señalado.
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* Que el otro dice la verdad; es veraz, quiere decir lo que realmente dice.
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* Que yo elijo al otro; le selecciono; le reconozco; le aprecio; le doy crédito; le responsabilizo; le doy la oportunidad; le desarrollo.
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Confío porque considero al otro competente, capaz, inteligente y honesto.

Hot groups

Se trata de un conjunto de personas inteligentes, creativas y, sobre todo, apasionadas totalmente entregadas a su tarea.

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Este tipo de grupos trabaja, si es preciso, 24 horas al día, con una intensidad tal que los equipos o grupos de trabajo normales no suelen conseguir casi nunca. Se ponen en marcha con problemas novedosos y retos muy difíciles y están firmemente convencidos de que conseguir su objetivo servirá para modificar muchas cosas.

Colaboración y comunicación

La colaboración requiere siempre de una comunicación muy clara. Esta necesidad se convierte en crítica en los denominados equipos virtuales, personas que trabajan por un objetivo común en diferentes zonas horarias y en culturas diferentes.

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Cuando el desarrollo de ideas se lleva a cabo en lugares diferentes, se precisan procesos disciplinados y documentación para que el proceso sea eficiente.

Ventajas

Los equipos de trabajo tienen cinco claras ventajas:
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- Ayudan al aumento de la productividad
- Contribuyen a la mejora de la calidad
- Mejoran la satisfacción de clientes
- Aumentan la satisfacción en el trabajo
- Ayudan a fortalecer el compromiso con la organización

Relaciones entre procesos y estructura

La interacción repetida de los miembros del equipo genera...

diferencias de posición (estatus) en el equipo que dan lugar a...

roles diferenciales que cristalizan en...

una estructura de poder en cuyo vértice está el líder y que supone...

acceso diferencial a los canales de comunicación, lo que da lugar a...

grados diferentes de influencia, junto con...

una configuración socioefectiva particular, basándose todo el ciclo en...

normas compartidas por los miembros del grupo

Frase para recordar

¿Por qué juzgamos a los demás por sus comportamientos y a nosotros por nuestras buenas intenciones?

Saber trabajar con el estrés

Existen numerosas investigaciones al respecto y todas ellas son coincidentes. Hay una tendencia en los miembros de los equipos a mostrar una mayor dependencia de la autoridad en situaciones de estrés.

Así, por ejemplo, los pilotos de las tripulaciones aéreas depositan mayor responsabilidad en el comandante para la ejecución de las operaciones delicadas de vuelo, llegando incluso a no comentar las equivocaciones de éste aunque éstos tengan la completa certeza de que aquel las comete y que estas equivocaciones pueden tener repercusiones muy graves.

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Obviamente, estas conductas impiden al equipo tener un alto rendimiento.

¿Cómo empezar a trabajar en equipo?

• Aceptando la diversidad y reconvirtiendo nuestros mitos


• Creando sinergia


• Estableciendo comunicaciones claras


• Generando suposiciones que generen soluciones ricas y diversas
  

¿Por qué es tan difícil trabajar en equipo?

* Porque existen mitos sobre el trabajo en equipo ( “es mejor si yo lo hago solo”, “los demás no hacen las cosas tan bien como yo”, “todos los equipos están desnivelados”)

* Porque existen mitos sobre la diversidad ( “las mujeres no son iguales en capacidad”, “los que no piensan como yo están equivocados”, “lo que otro gana es lo mismo que yo pierdo”, “hay gente de otros países que no es tan inteligente como nosotros”)

* Porque muchas actividades fomentan mitos sobre el individualismo (hay puestos en donde las personas desarrollan la mayor parte de su trabajo aislados de cualquier grupo)

* Porque no estamos acostumbrados a hacerlo

* Porque pensamos que es mejor que cada cual atienda sus propios problemas

* Porque las reuniones son aburridas

* Porque nos incomoda trabajar con gente a la que no apreciamos

* Porque no estamos capacitados para hacerlo

* Porque nos cuesta estar atentos y ser disciplinados

* Porque pensamos que hay cosas más importantes

* Porque después de las reuniones todo sigue igual

* Porque el trabajo en equipo requiere también del manejo de las relaciones, no sólo de las tareas

* Porque los sistemas de recompensas nos han acostumbrado al individualismo

* Porque nuestra cultura refuerza la competitividad y no la colaboración

* Porque trabajar en equipo requiere de una actitud, no sólo de conocimientos o creencias

* Porque muchas veces formamos equipo sin tener en cuenta su número de integrantes

Frase para recordar

“Llegar juntos es un comienzo, seguir juntos es un progreso, trabajar juntos es el éxito”

Influencia mutua

Cada persona puede influir en las ideas y conductas de los demás. Para ello se necesita ser capaz de:

- Mostrarse claro y directo sobre lo que uno piensa que es importante o necesita para hacer su parte de trabajo
- Escuchar las necesidades de la otra persona y lo que considera importante
- Mostrar desacuerdo sobre las formas de alcanzar el objetivo sin juzgar o quejarse
- Aceptar la legitimidad de que los demás quieran cosas distintas o tengan puntos de vista diferentes
- Participar en la resolución conjunta del problema para conseguir un objetivo común

Conflictos

El conflicto es una realidad diaria para las personas. En casa o en el trabajo, las necesidades y valores de la persona entran constantemente en choque con las demás personas. Hay conflictos relativamente pequeños y fáciles de resolver. Otros son mayores y requieren de una estrategia para lograr una solución satisfactoria; de lo contrario, crean constantes tensiones y enemistades en casa o en el trabajo.

Con todo es muy importante tener en cuenta que no todo conflicto es negativo. Como casi todo, tiene también aspectos positivos, especialmente si estamos hablando del conflicto dentro de un grupo de trabajo.

Coordinarse

Hace poco, un equipo médico de un célebre hospital londinense viajaba a la sede de Ferrari cargado de vídeos y fotografías. Tenía una reunión con el coordinador de las maniobras en el box del equipo Ferrari.

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Los doctores habían detectado ciertas similitudes (más allá del fondo y del lugar en que se realiza) entre las maniobras de repostaje de un fórmula 1 y la salida de un paciente del quirófano cuando se le ha practicado una operación.

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Tras analizar y procesar la información con el expero de Ferrari, los doctores aplicaron algunos de los procedimientos que se realizan en un pit stop. Posteriormente, a su regreso, generaron un protocolo donde se sistematizaba cada una de las etapas del procedimiento de entrega de los pacientes.

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El resultado no deja lugar a dudas: se redujo en un 42 % la media de errores por entrega y la omisión de la información en el proceso descendió el 49 %.

Fases de los equipos

Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un equipo de trabajo. Hace varias décadas, un buen número de investigadores y expertos en dinámica de grupos describieron y explicaron cómo se desarrollan y maduran los grupos.

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En años posteriores, varios autores han sugerido modelos que planteaban la existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos.

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Estas fases se producen siempre pero son más claramente detectables en ciertos momentos especiales, como cuando se incorporan miembros nuevos al equipo, cuando llega un nuevo directivo a hacerse cargo del mismo o cuando se producen guerras intestinas en el seno del equipo.

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Las citadas fases son: Fase formativa, fase de agitación o tormenta, fase normativa y, por último, la fase de actuación.

Roles de equipo

Es fundamental que cada uno los integrantes de un equipo de trabajo tenga conciencia de su propio estilo comunicativo y de cuál es la principal aportación que puede realizar al equipo.

Igualmente, es básico conocer "otros estilos" y aportaciones, y también saber como aprovechar de la mejor forma las aportaciones conjuntas de todos.

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Lo cierto es que, a medida que un proyecto progresa, se requiren poner en juego diferentes roles de equipo.

Equipos numerosos

¿Es posible trabar en equipo cuando los miembros de éste son muy numerosos? ¿Resulta factible mantener el espíritu de colaboración entre tantas personas?

La respuesta es sí, sin ambages. Existen numerosos ejemplos de ello en la naturaleza y también en las organizaciones. Me gustaría, sin embargo, citar un ejemplo análogo que tiene que ver con Internet.

Se trata de Wikipedia, una web donde cualquier persona puede escribir cualquier artículo y también, si esa persona es usuario registrado, realizar cambios en artículos escritos por otras personas.

Podría pensarse que, tratándose de un medio al alcance de tantas personas, las personas discrepen en muchos temas, especialmente en los delicados, y empiecen a atacarse las unas a las otras y a desvirtuar y eliminar el trabajo realizado por los demás.

Nada de eso sucede. Más bien, todo lo contrario. Basta con buscar cualquier palabra o concepto delicado (por ejemplo: valores, dictador o skinhead...).

Las definiciones son sorprendementes buenas... y ecuánimes. La colaboración también resulta posible incluso hay muchas personas implicadas.

Evidencia

Mientras los logros individuales tengan más importancia que los equipos, los empleados seguirán manteniendo cierta prevención a unirse a los equipos.

Equipos atascados

Algunas de las frustraciones más comunes asociadas a los equipos atascados son explicitadas de la siguiente forma:

- "Menuda pérdida de tiempo".

- "Nadie puede hacer nada".

- "No tenemos ni idea de qué va todo esto".

- "Nadie quiere hablar de lo que realmente importa".

- "El jefe es el único que ordena y manda".

- "Ya sabía que todo esto del trabajo en equipo era una memez".

- "Fulanito no tiene ni idea de lo que dice".

- "Si nuestro trabajo es tan importante, ¿por qué no nos dan más recursos?"

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La clave consiste en saber cómo salir de tales atascos. Y, eso, en la mayoría de las ocasiones, tiene que hacerlo el propio equipo por sí mismo.

La necesidad del conflicto

A pesar de lo que mucha gente piense, el conflicto es igual de necesario que la confianza o la interdependencia para llegar a ser un equipo.

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Los conflictos más obvios suelen surgir de las diferencias funcionales, aunque otras fuentes del conflicto tienen que ver con las personalidades, actitudes y expectativas tan distintas de las diferentes personas que componen el equipo.

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La clave para resolver los conflictos, sea cual sea su causa, radica en un comunicación abierta y franca.

Pregunta clave

La siguiente pregunta es la más importante que pueden hacerse los miembros de un grupo que son asignados a un trabajo conjunto.

"¿Qué nos supondrá a nosotros conseguir unos resultados de rendimiento significativos?"

Responsabilidad mutua

Ningún grupo se convierte en equipo hasta que se considera a sí mismo responsable como equipo.

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La responsabilidad nace y se refuerza a través del tiempo, de la enegía y de las acciones adoptadas para determinar lo que el equipo trata de conseguir y de qué manera lo puede lograr.

Espacio de soluciones

Así denominan Waterman y Peters al marco de los requisitos de rendimiento de la empresa.

La orientación de la dirección ayuda enormemente a los equipos, especialmente cuando éstos empiezan. Se trata de definir las fronteras y el alcance de la autoridad de una forma suficientemente clara que indique la dirección que hay que seguir pero con la suficiente flexibilidad para permitir las modificaciones necesarias para que se desarrolle el compromiso.

Pasar tiempo juntos

Aunque desde luego existen los equipos virtuales, en general, los equipos necesitan pasar gran cantidad de tiempo juntos.

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Es difícil pensar que los equipos puedan rendir sin invertir tiempo para dar forma y ponerse de acuerdo en un propósito común, un conjunto de objetivos y un enfoque de trabajo.

Las buenas intenciones de trabajar en equipo no son suficientes. Se precisa pasar tiempo juntos. Bien es verdad que también conviene tener muy presente que "convertirse en equipo" no debería ser el objetivo primordial.

Resistencia al equipo

Todo el mundo conoce y pregona de la importancia de trabajar en equipo. Pero realmente no son demasiados los equipos verdaderamente de alto rendimiento. Y mucho menos en las organizaciones.

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Una razón que explica este hecho es que a muchas personas les supone una incomodidad y un cierto riesgo. Por ejemplo, resulta común que los directivos encuentren difícil ser parte de un equipo cuando ellos no son los líderes.

La importancia del entrenamiento

Los integrantes de un equipo ganador se entrenan continuamente para precisar y mejorar los gestos técnicos y movimientos que conducen a las jugadas eficaces; sin ese entrenamiento, difícilmente podrán convertir en realidad, en el terreno de juego, la estrategia y la táctica definida por el equipo con la precisión que demanda la principal meta existente: ganar.

Alas de mariposa

Muchas personas no son conscientes del tremendo poder que tienen las alas de la mariposa.

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Edward Lorenz, ideó el conocido "efecto mariposa" en 1961. La esencia de ese fenómeno dice que pequeñas causas imperceptibles pueden tener a largo plazo grandes efectos. En otras palabras, "el batir de las alas de una mariposa en el Amazonas puede provocar una tempestad en Sevilla".

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Cada uno de nosotros puede tener una influencia tremenda en el sistema. Todos poseemos el "efecto mariposa" como una promesa impredecible. Es imposible predecir los efectos a largo plazo de nuestras acciones, pero es posible decir que ciertas acciones individuales y aparentemente insignificantes pueden tener efectos amplificadores.

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Se cita el caso de Rosa Parks en Montgomery en 1955 como ejemplo del impacto de las alas de la mariposa. Rosa, regresando en el autobús a su casa después de una agotadora jornada de trabajo, rechazó levantarse para ceder su asiento a un blanco. A través de esta acción provocó 381 días de boicot a los autobuses de la ciudad por parte de la población negra y la declaración de inconstitucionalidad de esta medida segregacionista un año después.

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El trabajo en equipo tiene, pues, futuro incluso en lugares donde esa práctica no sea cotidiana.

¡Cuidado con nuestros filtros!

La idea es simple. E irrefutable: Los filtros que ponemos en nuestras percepciones determinan en qué clase de mundo vivimos.

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La historia que expongo ilustra el concepto. Un día se acercó un hombre a Picasso y le preguntó: "¿Por qué no pinta usted las cosas tal como son en la realidad?".

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Picasso se quedó un poco confundido: "No acabo de entender lo que quiere decir?".

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El hombre sacó de su cartera una fotografía de su esposa y dijo. "Mire, como esto. Así es mi mujer de verdad".

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Picasso la miró un buen rato y luego exclamó: "Es muy pequeña... y un poco plana, ¿no?".

El quirófano

Un quirófano es el lugar donde tienen lugar las operaciones. En un quirófano de oncología, por ejemplo, hay un cirujano, un anestesista, un anatomopatólogo y los instrumentistas.

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En principio el líder formal que lleva la iniciativa es el cirujano. Pero en la operación, el anestesista toma sus decisiones sin consultar con nadie porque es el que más sabe del tema. Además, tiene la obligación de estar informando al cirujano de todo lo que está pasando.

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Lo mismo ocurre con el cirujano respecto al anestesista; y así con todos los que están en el quirófano. El cirujano dirige, pero no manda.

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Cada uno tiene primero la responsabiliad de tomar bien sus propias decisiones y de hacer bien su trabajo sin consultar con nadie. Y segundo, la responsabilidad de informar a los demás de lo que él está viendo sin dar por supuesto que los demás lo saben.

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Quizás, en la empresa, hay unos cuantos tipos más de equipos de distinta naturaleza, pero que duda cabe que éste es un buen modelo de los equipos que se precisan para tener un alto rendimiento.

Las mejores prácticas

Cuando la identificación de un método mejor para trabajar viene impuesta, en lugar de ser fruto del "autodescubrimiento", las actitudes que se reflejan en expresiones como "Nosotros no somos ellos" o"Eso no funcionará aquí" limitan previsiblemenete la aceptación.

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Por el contrario, si se permite a la gente de la empresa descubrir por sí misma conocimientos ocultos (muchas veces localizados en la periferia de la organización) serán, entre otras cosas, respetuosos. Al fin y al cabo, el innovador y el adoptante comparten el mismo ADN.

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Los miembros de los equipos de alto rendimiento realizan un gran esfuerzo por descubrir a otros equipos que hacen las cosas de diferentes maneras y, en el proceso, se convierten también en socios del cambio.

Un tipo de líder diferente

A veces, los líderes que precisan los equipos difieren del concepto que todos tenemos. Una conocida empresa multinacional, que precisa redes y equipos de proyectos interfuncionales, buscaba a un jefe para un equipo de software que exigía una gran interactividad entre sus miembros.

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Alguien bromeó comentando que se trataba de buscar a alguien cuyo perfil fuese el quinto hijo de familia de diez hermanos, alguien en definitiva que estuviese acostumbrado a mediar entre hermanos y hermanas. En otras palabras, el puesto exigía un tipo de liderazgo diferente al que podía ofrecer un jefe de la jerarquía tradicional.

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Los líderes que establecen relaciones tienen que facilitar la solución de problemas y lograr un consenso general.

Anécdota

Oscar Wilde, el célebre autor inglés, hablando de su propio público que acudía a la representación teatral de sus obras mencionaba una idea que es aplicable a ciertos comportamientos que se producen en algunos miembros de equipos trabajo, especialmente cuando las cosas vienen mal dadas.

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Wilde decía que todos miran sus obras y creen ver al que está a su izquierda, o a su derecha, representados en ellas, pero nadie se ve a sí mismo.

¿Tenemos una cultura comprometida?

Las culturas comprometidas se caracterizan por la franqueza y la predisposición a aceptar los desafíos. En cada una de las siguientes áreas, un equipo comprometido refleja la dinámica social y de trabajo de un equipo de alto rendimiento.
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AGENDAS (al reunirnos)
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* Las agendas limitan el tiempo de las presentaciones y maximizan el tiempo dedicado al debate
* Hay gran cantidad de oportunidades para la interacción informal entre los miembros.
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NORMAS
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* Los miembros del equipo son sinceros y, no obstante, constructivos
* Los miembros del equipo están preparados para hacer preguntas y dispuestos a desafiar el liderazgo
* Los miembros del equipo buscan de forma activa las opiniones y contribuciones de los otros componentes del equipo
* Los miembros del equipo dedican el tiempo adecuado a los asuntos importantes
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CREENCIAS
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* "Si no voy preparado a las reuniones, me sentiré incómodo"
* "Si no participo de forma activa, no estaré asumiendo mi responsabilidad"
* "Obtendré el respeto de mis compañeros, realizando contribuciones valiosas y asumiendo la responsabilidad de lo que hacemos juntos"
* "Si no puedo soportar mi carga, o si no puedo llegar a un acuerdo con respecto a lo que está sucediendo, debo "dimitir"".

Valorar las diferencias para ser iguales

Las demandas de equidad han dado últimamente un giro imprevisto y nos exigen una nueva formulación de la igualdad que podría sintetizarse así: hay que volver a valorar las diferencias para avanzar en la lógica de la igualdad.

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La misma dinámica de la democratización que exige radicalizar la igualdad es la que nos conduce a entender la identidad como política y culturalmente diferenciada. No podemos poner entre paréntesis las diferencias reales si queremos reconocerlas en pie de igualdad, por ejemplo, entre hombres y mujeres o entre miembros de grupos culturales que afirman sus identidades respectivas.

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Son diferencias que han de ser reconocidas en igualdad, ciertamente, pero en tanto que diferencias.

La teoría de los juegos

La teoría de los juegos de estrategia puede describirse como el intento de desarrollar las implicaciones para las situaciones interactivas entre varias personas de un postulado abstracto de racionalidad sobre el comportamiento de los mismos. En estas situaciones lo que ocurra colectivamente depende de la acción separada de cada sujeto y por lo tanto a la hora de que cada uno de ellos decida su acción es esencial formular conjeturas sobre la acción de los otros. La teoría de los juegos analiza el encaje consistente de estas conjeturas y de estas acciones.

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Supongamos que engañas a tu pareja. Los sentimientos que ello genere y las consecuencias correspondientes dependerán de los niveles de información. En particular serán distintos en cada uno de los casos siguientes: tu pareja no lo sabe (ambos satisfechos), tu pareja lo sabe pero tú no sabes que tu pareja lo sabe (tú satisfecho, tu pareja insatisfecha), tú sabes que tu pareja conoce el engaño (tú no tan satisfecho, tu pareja insatisfecha), tu pareja sabe que tú sabes que tu engaño es bien conocido de tu pareja , (tú no tan satisfecho, tu pareja muy insatisfecha), etcétera. Es éste un ejemplo de cuán crucial es, en las situaciones de decisión interactiva que implican a varias personas, lo que cada uno conoce sobre los demás, incluyendo lo que cada uno conoce sobre el conocimiento de los otros.

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Dilucidar los fundamentos y la lógica de esta multiplicidad jerarquizada de niveles informativos ha sido una de las contribuciones de Robert Aumann, Nobel de Economía. El Nobel de Economía de 2005 constituye el segundo (el anterior fue en 1994) otorgado a la teoría de los juegos de estrategia.

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Los trabajos de Aumann se ramifican en muchas direcciones. Una es el análisis de los juegos repetidos, es decir de situaciones que en cada periodo son, en su descripción física, idénticas a la del periodo anterior pero donde una vinculación muy potente entre el pasado y el futuro surge de la conducta, es decir de la posible dependencia de las acciones que las personas toman en cada momento del comportamiento pasado de los demás.

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Por esa vía se puede dar la vuelta en el contexto repetido a una situación de base donde, si no hubiese repetición, la cooperación sería muy improbable. Ello puede hacerse de manera muy simple: cooperemos mientras los demás hayan cooperado en el pasado. Tan pronto como alguien deje de cooperar en un periodo todos dejamos de cooperar. De esta forma el mal comportamiento es castigado. Parece sencillo, pero no lo es.

La verdadera clave

La frase que viene a continuación contiene todas las claves relacionadas con cualquiera de los temas que se mencionan en este blog. Se la atribuyen a John Ruskin.

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"Lo que pensamos o decimos es, al fin y al cabo, de poca trascendencia. La única cosa con consecuencia es lo que hacemos".