Fomentar la cohesión

La definición más ilustrativa que conozco acerca del término cohesión señala que ésta es "el cemento de las relaciones".

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Los elementos fundamentales para que ésta se produzca son:

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- Fomentar el sentimiento de pertenencia

- Confianza y cooperación mutua

- Comunicaciones eficaces y rápidas

- Tener un líder eficaz y reconocido por ellos mismos

Respetar

Una persona muestra respeto cuando valora la relación con otras personas y con otros grupos. Una persona respetuosa brinda a otros el beneficio de la duda, muestra confianza inicial, intenta crear lazos y evita prejuicios.

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La intolerancia y el prejuicio es lo más alejado del respeto. Una persona con prejuicios tiene ideas preconcebidas sobre personas y grupos y se resiste a abandonar esas ideas. Estas personas, por cierto, suelen tener un umbral de tolerancia muy bajo ante todo lo que sea desconocido.

Ojos grandes para vernos mejor

Hace unos días leía un artículo sobre el ojo humano que exponía una serie de datos muy interesantes. Decía, por ejemplo, que únicamente nuestra especie posee el color de la esclerótica del ojo de un color que contrasta tan notablemente con la piel que rodea al ojo. O que la región que ocupan nuestros ojos es tres veces mayor que la del gorila.

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La razón de ello es que los ojos de los humanos han evolucionado por la necesidad de comunicación y cooperación entre nosotros. La mirada es un medio de control e impide actitudes deshonestas o egoístas. Mostrar a la otra persona que le estamos mirando es una manera de influir sobre su comportamiento y de indicarle nuestra voluntad de cooperación o de reproche.

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La cooperación es mayor cuando los ojos son visibles.

Técnicas para resolver conflictos

El sentido común es la técnica más poderosa, desde luego, pero además puede ayudar lo siguiente:

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- Conviene abordarlos siempre en su inicio, no dejarlos pasar.

- Es muy útil ponerse en el lugar de la otra persona.

- No existen soluciones únicas, por lo que conviene tener distintas alternativas de solución.

- Hay que tener presente los límites dentro de los cuales podemos movernos, así como todo aquello que está fuera de nuestro alcance decidir.

- Hay que tener sentido de la oportunidad para tratarlos.

- Conviene definir el lugar más apropiado para la charla.

- Hay que prepararse para el momento de la charla.

- Hay que revisar si mis expectativas de resolución son realistas.

- Hay que estimar un tiempo razonable para la duración del análisis y la discusión.

- Hay que estar atento en todo momento a la tentación de querer ganar a toda costa.

Vínculo

Es muy importante en las relaciones interpersonales. Cuanto mayor sea la confianza, mayor será la posibilidad de resolver futuros conflictos. El vínculo podrá resistir discusiones intensas ya que habrá una buena red que podrá soportar las diferencias de puntos de vista.

En este caso, todo el mundo tendrá muy claro que no existe la intención de perjudicarse mutuamente.

Equipos virtuales

En un mundo complejo y altamente dinámico como el que vivimos hoy, aparecen este tipo particular de equipos. Está constituido por personas que trabajan cada uno en un lugar geográfico distinto (dentro de un país, en un continente o diseminados por el mundo) y que poseen un bajo contacto físico interpersonal con los otros miembros del equipo (puede que se vean una o dos veces al año).

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Por supuesto, su medio de contacto son las tecnologías de comunicación y de información. El punto más crítico de estos equipos es que todos contemplen el propósito común y que los miembros asuman las responsabilidad por los resultados.

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Los miembros del equipo tienen que centrarse en aquellos aspectos que reducen la incertidumbre y la ambigüedad, y estimular la claridad y la transparencia.

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Cuando los miembros están físicamente juntos, el objetivo prioritario debe ser desarrrollar los aspectos relacionales del equipo y promover el sentido de pertenencia al grupo.

Espíritu de equipo

¿De dónde proviene la fuerza de un equipo? Sin duda, de un fuerte sentido de pertenencia. La pasión y el compromiso son sus indicadores cotidianos.

Todo el mundo está dispuesto a ayudar aunque no sea su tarea. Todos tienen el sentido de obligación. La certeza de que sólo se pueden lograr resultados excepcionales si todo el mundo trabaja conjuntamente en la misma dirección.

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Los equipos extraordinarios también dedican tiempo a fomentar la construcción de ese equipo y a examinar el proceso de funcionamiento.

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El espíritu del equipo se crea, se trabaja y se cuida.

Gallinas y cerdos

Es una analogía muy socorrida para hablar de lo que significa y de lo que no significa el compromiso en las empresas.

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La gallina pone el huevo, lo incuba un par de semanas pero luego se desentiende.

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El cerdo, en cambio, aporta el bacon. Eso sí que es puro compromiso y entrega. De hecho da hasta su vida para conseguirlo.

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En su empresa, ¿predominan los cerdos o las gallinas?

Equipos correctos

Muchas empresas a la hora de formar equipos (por ejemplo, para proyectos) optan por lo más sencillo y crea equipos formados por personas que se llevan bien. El resultado de esa decisión suele ser la mediocridad.

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Efectivamente, la denominada por algunos autores "la tiranía del nosotros", coloca el consenso y las limitaciones del grupo por encima de la libertad individual. La armonía del equipo es importante; la buena convivencia compensa el talento que se pierde. Esto da lugar a equipos con una gran actitud y miembros satisfechos pero, claro, de un equipo correcto se obtiene un resultado correcto.

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Nuevamente, aquí el papel del líder es crucial. Debería ayudar al equipo a alcanzar su máximo potencial (aunque eso suponga elevar los niveles de tensión interna y de fricción).

Autogestión

Es una pregunta socorrida en todos mis cursos. ¿Qué papel ejerce el líder en los equipos de alto rendimiento? Obviamente, los líderes son los encargados de proporcionar a los miembros el marco general y también de establecer las metas del equipo. Pero su papel fundamental tiene que ver con conectar a las personas.

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Es verdad que a veces tienen que intervenir en conflictos y arbitrar en disputas pero, cuando esto sucede, los miembros del equipo son conscientes de que se ha producido un fallo en el sistema. Las personas integrantes del equipo saben que el equipo debería gestionarse a sí mismo.

Comunicación generalizada

Un aspecto que los equipos de alto rendimiento cuidan tremendamente es la comunicación. En esos equipos, la información sobre los problemas y las soluciones se comparte de forma generalizada y frecuente.

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Todos los protocolos internos refuerzan esta práctica. Así, por ejemplo, las reuniones abordan solamente un tema y se dirigen a un resultado específico (ninguna concluye con el resultado de "hemos tenido una reunión para decidir cuándo vamos a reunirnos").

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Las conclusiones se redactan en un formato estándar y todo el mundo puede acceder a las mismas.

Disciplina

Los grandes equipos de trabajo se distinguen por hacer hincapié en la disciplina.

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Sus miembros prestan atención especial a los pequeños detalles, eliminan los problemas en su origen y son conscientes de que conviene ajustar lo que sea antes de que la cosa vaya a mayores.

Las dimensiones del compromiso

El compromiso tiene que ver con el sacrificio, la madurez, la moral y la certeza. Sin embargo, en el mundo empresarial a menudo se ha asociado este concepto con la idea de tiempo.

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Muchas veces se mide el compromiso por las horas que se está dispuesto a trabajar, por las horas que uno quita a su vida familiar, por el tiempo que uno está dispuesto a vivir fuera de casa, ...

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El compromiso es mucho más que eso. Tiene que ver con el esfuerzo, no con la mera presencia. Tiene que ver con la pasión. Es desear estar en un sitio y no en otro. Por eso, es mucho más exacto utilizar para medir el compromiso con la energía que uno está dispuesto a invertir en vez de con el tiempo que uno está dispuesto a dedicar.

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El compromiso, a fin de cuentas, cubre todas las dimensiones de la persona: la física, la emocional y la mental.

Recompensar al equipo

La empresa debería ser la primera en alabar los sacrificios que realizan los equipos para el conjunto de la empresa, para los clientes y para los proveedores. La empresa debería dejar atrás las clásicas y socorridas métricas del rendimiento individual y dejar de recompensar la competencia de las personas.

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Cuando se incentivan transacciones entre la gran mayoría en realidad se está alimentando una innovación mayor que cuando se insisite en costosos incentivos que se dirigen casi siempre a pocas personas.

Si la empresa recompensa al equipo, el equipo recompensará a la empresa.

Los indebatibles

Es un concepto acuñado por Argyris. Alude a aquellos temas que el equipo rara vez accede a comentar. Muchas veces tienen que ver con situaciones relacionales.

Como consecuencia de esa situación, los equipos rara vez dicen algo de importancia por miedo a desencadenar un conflicto emocional en las relaciones.
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Es muy poco probable que un equipo que evita un debate abierto sobre estos temas consiga realizar algún progreso en temas estratégicos y tácticos de vital importancia.

Demasiado identificados

Puede ser peligroso. Cuando los miembros de un equipo de trabajo se hallan excesivamente identificados con el grupo o con la empresa, esto puede promover ambientes altamente homogéneos y de elevada conformidad, en los que la disposición al cambio y a la innovación acabe siendo insuficiente.

La conducta prosocial

Hoy en día se precisa que los miembros del equipo vayan más allá y se comprometan personalmente en el logro de los objetivos colectivos. Es ese tipo de comportamientos que los libros denominan conductas de ciudadanía organizacional, iniciativa personal, conducta extra rol, conducta prosocial y rendimiento contextual.

Se trata de conductas que suponen ayudar a los demás, participar voluntariamente en actividades de interés común, proponer mejoras por iniciativa propia o defender la imagen de la empresa frente a quienes no pertenecen a ella.

Trabajar a reglamento

Lo primero en un equipo es que que cada miembro del mismo haga las tareas que les han sido asignadas, esto es, su trabajo. El mero cumplimiento de las tareas obligatorias es una base para el logro de los objetivos, pero no es suficiente.

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La expresión trabajo a reglamento describe una situación en la que las personas se limitan a hacer únicamente aquello que está pautado, lo cual implica un deterioro grave en la efectividad del equipo.

CÓMPLICES

Es un acrónimo, Esto es, cada una de las letras es uno de los valores que están presentes en algunos equipos. En especial, en los denominados de alto rendimiento. Ellos son:

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Compañerismo

Organización

Motivación

Paciencia

Liderazgo

Ilusión

Confianza

Entusiasmo

Superación

Estar comprometido

Se trata de una actitud. Y como tal es una elección personal. Y, desde luego, deriva en una serie de comportamientos.

Esa actitud te lleva a hacer lo que haga falta para producir un resultado (dentro del marco de juego, de la ética, de la legalidad y del sentido común). Se trata de hacer lo mejor que somos capaces, de no conformarnos con menos de lo que podemos hacer, de dar nuestro cien por cien, dentro de ese marco de juego.

Es evidente que los equipos necesitan que todos los miembros del equipo estén plenamente comprometidos.

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También es verdad que sólo puede solicitarse compromiso en las personas, cuando la organización lo tiene hacia ellas. Pero eso es otro cantar...

Micropoder

¿Qué sucede si algunas personas no quieren "jugar" a trabajar en equipo?. Muchas personas desdeñan su influencia en el tejido social del equipo, en el corporativo en general y, en suma, en otros colegas.
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Cuando surja esa cuestión la persona debería ser consciente de la propia capacidad de influencia y de acción que le proporciona la integración con otras personas. Decidir trabajar en equipo debería ser ajeno al comportamiento asocial de otros colegas. Por contra, tal decisión influirá a las personas que han decidido no jugar.

Seguro que muchos se plantearán si no se han equivocado quedándose fuera de juego.

Ventilar el tonel

Cuando una manzana podrida se cuela en el tonel, los directivos tienen una gran responsabilidad pero también los miembros del equipo.

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Una recolocación en un puesto en el que las relaciones con otras personas sean menores es una de las primeras cosas a valorar.

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Lo más importante, con todo, es actuar con rapidez para abordar el problema antes de que éste influya al equipo y el clima de negatividad y conflicto que la manzana genera se disperse con rapidez.

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Los miembros del equipo, por su parte, deberían hablar en cuanto observasen un fenómeno de este tipo. Lo malo es que hasta las propias víctimas, por lo general, se callan.

Manzanas podridas

Todos hemos trabajado cerca de alguna en alguna ocasión. Se trata por lo general de una persona que provoca pesimismo y división en el entorno que le rodea ya sea ridiculizando a algún miembro del equipo, haciendo comentarios inapropiados, poniendo en circulación rumores viciosos, amargando la vida a alguien o ejerciendo una actitud despectiva o intimidante hacia los miembros del grupo.

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Cuando este proceso se inicia se convierte en un gasto de tiempo, de recursos psicológicos y de energía emocional. Es como si un agente tóxico de dispersara por el equipo. Y, sin duda, es bien capaz de destruirlo por bueno que éste sea.

Además, una postura defensiva ante el problema a menudo genera una atmósfera negativa dominada por la frustración y miedo entre los colaboradores, en lugar de trabajar la confianza del equipo.

Confianza

Confianza es la capacidad para hacerse deliberadamente dependiente de otra persona, por creer que quiere cumplir lo que dice y porque es capaz de mantenerlo.
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Confiar significa:
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* Que yo me pongo en manos del otro por que pienso y lo estimo bueno para él y para mí.
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* Que acepto un compromiso de naturaleza interpersonal.
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* Que le doy libertad al otro para que responda de sí mismo.
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* Que el otro se autocontrola sin necesidad de control externo porque se autocompromete para moverse en la dirección que ha señalado.
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* Que el otro dice la verdad; es veraz, quiere decir lo que realmente dice.
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* Que yo elijo al otro; le selecciono; le reconozco; le aprecio; le doy crédito; le responsabilizo; le doy la oportunidad; le desarrollo.
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Confío porque considero al otro competente, capaz, inteligente y honesto.

Hot groups

Se trata de un conjunto de personas inteligentes, creativas y, sobre todo, apasionadas totalmente entregadas a su tarea.

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Este tipo de grupos trabaja, si es preciso, 24 horas al día, con una intensidad tal que los equipos o grupos de trabajo normales no suelen conseguir casi nunca. Se ponen en marcha con problemas novedosos y retos muy difíciles y están firmemente convencidos de que conseguir su objetivo servirá para modificar muchas cosas.

Colaboración y comunicación

La colaboración requiere siempre de una comunicación muy clara. Esta necesidad se convierte en crítica en los denominados equipos virtuales, personas que trabajan por un objetivo común en diferentes zonas horarias y en culturas diferentes.

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Cuando el desarrollo de ideas se lleva a cabo en lugares diferentes, se precisan procesos disciplinados y documentación para que el proceso sea eficiente.

Ventajas

Los equipos de trabajo tienen cinco claras ventajas:
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- Ayudan al aumento de la productividad
- Contribuyen a la mejora de la calidad
- Mejoran la satisfacción de clientes
- Aumentan la satisfacción en el trabajo
- Ayudan a fortalecer el compromiso con la organización

Relaciones entre procesos y estructura

La interacción repetida de los miembros del equipo genera...

diferencias de posición (estatus) en el equipo que dan lugar a...

roles diferenciales que cristalizan en...

una estructura de poder en cuyo vértice está el líder y que supone...

acceso diferencial a los canales de comunicación, lo que da lugar a...

grados diferentes de influencia, junto con...

una configuración socioefectiva particular, basándose todo el ciclo en...

normas compartidas por los miembros del grupo

Frase para recordar

¿Por qué juzgamos a los demás por sus comportamientos y a nosotros por nuestras buenas intenciones?

Saber trabajar con el estrés

Existen numerosas investigaciones al respecto y todas ellas son coincidentes. Hay una tendencia en los miembros de los equipos a mostrar una mayor dependencia de la autoridad en situaciones de estrés.

Así, por ejemplo, los pilotos de las tripulaciones aéreas depositan mayor responsabilidad en el comandante para la ejecución de las operaciones delicadas de vuelo, llegando incluso a no comentar las equivocaciones de éste aunque éstos tengan la completa certeza de que aquel las comete y que estas equivocaciones pueden tener repercusiones muy graves.

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Obviamente, estas conductas impiden al equipo tener un alto rendimiento.

¿Cómo empezar a trabajar en equipo?

• Aceptando la diversidad y reconvirtiendo nuestros mitos


• Creando sinergia


• Estableciendo comunicaciones claras


• Generando suposiciones que generen soluciones ricas y diversas
  

¿Por qué es tan difícil trabajar en equipo?

* Porque existen mitos sobre el trabajo en equipo ( “es mejor si yo lo hago solo”, “los demás no hacen las cosas tan bien como yo”, “todos los equipos están desnivelados”)

* Porque existen mitos sobre la diversidad ( “las mujeres no son iguales en capacidad”, “los que no piensan como yo están equivocados”, “lo que otro gana es lo mismo que yo pierdo”, “hay gente de otros países que no es tan inteligente como nosotros”)

* Porque muchas actividades fomentan mitos sobre el individualismo (hay puestos en donde las personas desarrollan la mayor parte de su trabajo aislados de cualquier grupo)

* Porque no estamos acostumbrados a hacerlo

* Porque pensamos que es mejor que cada cual atienda sus propios problemas

* Porque las reuniones son aburridas

* Porque nos incomoda trabajar con gente a la que no apreciamos

* Porque no estamos capacitados para hacerlo

* Porque nos cuesta estar atentos y ser disciplinados

* Porque pensamos que hay cosas más importantes

* Porque después de las reuniones todo sigue igual

* Porque el trabajo en equipo requiere también del manejo de las relaciones, no sólo de las tareas

* Porque los sistemas de recompensas nos han acostumbrado al individualismo

* Porque nuestra cultura refuerza la competitividad y no la colaboración

* Porque trabajar en equipo requiere de una actitud, no sólo de conocimientos o creencias

* Porque muchas veces formamos equipo sin tener en cuenta su número de integrantes

Frase para recordar

“Llegar juntos es un comienzo, seguir juntos es un progreso, trabajar juntos es el éxito”

Influencia mutua

Cada persona puede influir en las ideas y conductas de los demás. Para ello se necesita ser capaz de:

- Mostrarse claro y directo sobre lo que uno piensa que es importante o necesita para hacer su parte de trabajo
- Escuchar las necesidades de la otra persona y lo que considera importante
- Mostrar desacuerdo sobre las formas de alcanzar el objetivo sin juzgar o quejarse
- Aceptar la legitimidad de que los demás quieran cosas distintas o tengan puntos de vista diferentes
- Participar en la resolución conjunta del problema para conseguir un objetivo común

Conflictos

El conflicto es una realidad diaria para las personas. En casa o en el trabajo, las necesidades y valores de la persona entran constantemente en choque con las demás personas. Hay conflictos relativamente pequeños y fáciles de resolver. Otros son mayores y requieren de una estrategia para lograr una solución satisfactoria; de lo contrario, crean constantes tensiones y enemistades en casa o en el trabajo.

Con todo es muy importante tener en cuenta que no todo conflicto es negativo. Como casi todo, tiene también aspectos positivos, especialmente si estamos hablando del conflicto dentro de un grupo de trabajo.

Coordinarse

Hace poco, un equipo médico de un célebre hospital londinense viajaba a la sede de Ferrari cargado de vídeos y fotografías. Tenía una reunión con el coordinador de las maniobras en el box del equipo Ferrari.

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Los doctores habían detectado ciertas similitudes (más allá del fondo y del lugar en que se realiza) entre las maniobras de repostaje de un fórmula 1 y la salida de un paciente del quirófano cuando se le ha practicado una operación.

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Tras analizar y procesar la información con el expero de Ferrari, los doctores aplicaron algunos de los procedimientos que se realizan en un pit stop. Posteriormente, a su regreso, generaron un protocolo donde se sistematizaba cada una de las etapas del procedimiento de entrega de los pacientes.

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El resultado no deja lugar a dudas: se redujo en un 42 % la media de errores por entrega y la omisión de la información en el proceso descendió el 49 %.

Fases de los equipos

Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un equipo de trabajo. Hace varias décadas, un buen número de investigadores y expertos en dinámica de grupos describieron y explicaron cómo se desarrollan y maduran los grupos.

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En años posteriores, varios autores han sugerido modelos que planteaban la existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos.

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Estas fases se producen siempre pero son más claramente detectables en ciertos momentos especiales, como cuando se incorporan miembros nuevos al equipo, cuando llega un nuevo directivo a hacerse cargo del mismo o cuando se producen guerras intestinas en el seno del equipo.

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Las citadas fases son: Fase formativa, fase de agitación o tormenta, fase normativa y, por último, la fase de actuación.

Roles de equipo

Es fundamental que cada uno los integrantes de un equipo de trabajo tenga conciencia de su propio estilo comunicativo y de cuál es la principal aportación que puede realizar al equipo.

Igualmente, es básico conocer "otros estilos" y aportaciones, y también saber como aprovechar de la mejor forma las aportaciones conjuntas de todos.

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Lo cierto es que, a medida que un proyecto progresa, se requiren poner en juego diferentes roles de equipo.

Equipos numerosos

¿Es posible trabar en equipo cuando los miembros de éste son muy numerosos? ¿Resulta factible mantener el espíritu de colaboración entre tantas personas?

La respuesta es sí, sin ambages. Existen numerosos ejemplos de ello en la naturaleza y también en las organizaciones. Me gustaría, sin embargo, citar un ejemplo análogo que tiene que ver con Internet.

Se trata de Wikipedia, una web donde cualquier persona puede escribir cualquier artículo y también, si esa persona es usuario registrado, realizar cambios en artículos escritos por otras personas.

Podría pensarse que, tratándose de un medio al alcance de tantas personas, las personas discrepen en muchos temas, especialmente en los delicados, y empiecen a atacarse las unas a las otras y a desvirtuar y eliminar el trabajo realizado por los demás.

Nada de eso sucede. Más bien, todo lo contrario. Basta con buscar cualquier palabra o concepto delicado (por ejemplo: valores, dictador o skinhead...).

Las definiciones son sorprendementes buenas... y ecuánimes. La colaboración también resulta posible incluso hay muchas personas implicadas.

Evidencia

Mientras los logros individuales tengan más importancia que los equipos, los empleados seguirán manteniendo cierta prevención a unirse a los equipos.

Equipos atascados

Algunas de las frustraciones más comunes asociadas a los equipos atascados son explicitadas de la siguiente forma:

- "Menuda pérdida de tiempo".

- "Nadie puede hacer nada".

- "No tenemos ni idea de qué va todo esto".

- "Nadie quiere hablar de lo que realmente importa".

- "El jefe es el único que ordena y manda".

- "Ya sabía que todo esto del trabajo en equipo era una memez".

- "Fulanito no tiene ni idea de lo que dice".

- "Si nuestro trabajo es tan importante, ¿por qué no nos dan más recursos?"

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La clave consiste en saber cómo salir de tales atascos. Y, eso, en la mayoría de las ocasiones, tiene que hacerlo el propio equipo por sí mismo.

La necesidad del conflicto

A pesar de lo que mucha gente piense, el conflicto es igual de necesario que la confianza o la interdependencia para llegar a ser un equipo.

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Los conflictos más obvios suelen surgir de las diferencias funcionales, aunque otras fuentes del conflicto tienen que ver con las personalidades, actitudes y expectativas tan distintas de las diferentes personas que componen el equipo.

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La clave para resolver los conflictos, sea cual sea su causa, radica en un comunicación abierta y franca.

Pregunta clave

La siguiente pregunta es la más importante que pueden hacerse los miembros de un grupo que son asignados a un trabajo conjunto.

"¿Qué nos supondrá a nosotros conseguir unos resultados de rendimiento significativos?"

Responsabilidad mutua

Ningún grupo se convierte en equipo hasta que se considera a sí mismo responsable como equipo.

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La responsabilidad nace y se refuerza a través del tiempo, de la enegía y de las acciones adoptadas para determinar lo que el equipo trata de conseguir y de qué manera lo puede lograr.

Espacio de soluciones

Así denominan Waterman y Peters al marco de los requisitos de rendimiento de la empresa.

La orientación de la dirección ayuda enormemente a los equipos, especialmente cuando éstos empiezan. Se trata de definir las fronteras y el alcance de la autoridad de una forma suficientemente clara que indique la dirección que hay que seguir pero con la suficiente flexibilidad para permitir las modificaciones necesarias para que se desarrolle el compromiso.

Pasar tiempo juntos

Aunque desde luego existen los equipos virtuales, en general, los equipos necesitan pasar gran cantidad de tiempo juntos.

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Es difícil pensar que los equipos puedan rendir sin invertir tiempo para dar forma y ponerse de acuerdo en un propósito común, un conjunto de objetivos y un enfoque de trabajo.

Las buenas intenciones de trabajar en equipo no son suficientes. Se precisa pasar tiempo juntos. Bien es verdad que también conviene tener muy presente que "convertirse en equipo" no debería ser el objetivo primordial.

Resistencia al equipo

Todo el mundo conoce y pregona de la importancia de trabajar en equipo. Pero realmente no son demasiados los equipos verdaderamente de alto rendimiento. Y mucho menos en las organizaciones.

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Una razón que explica este hecho es que a muchas personas les supone una incomodidad y un cierto riesgo. Por ejemplo, resulta común que los directivos encuentren difícil ser parte de un equipo cuando ellos no son los líderes.

La importancia del entrenamiento

Los integrantes de un equipo ganador se entrenan continuamente para precisar y mejorar los gestos técnicos y movimientos que conducen a las jugadas eficaces; sin ese entrenamiento, difícilmente podrán convertir en realidad, en el terreno de juego, la estrategia y la táctica definida por el equipo con la precisión que demanda la principal meta existente: ganar.

Alas de mariposa

Muchas personas no son conscientes del tremendo poder que tienen las alas de la mariposa.

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Edward Lorenz, ideó el conocido "efecto mariposa" en 1961. La esencia de ese fenómeno dice que pequeñas causas imperceptibles pueden tener a largo plazo grandes efectos. En otras palabras, "el batir de las alas de una mariposa en el Amazonas puede provocar una tempestad en Sevilla".

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Cada uno de nosotros puede tener una influencia tremenda en el sistema. Todos poseemos el "efecto mariposa" como una promesa impredecible. Es imposible predecir los efectos a largo plazo de nuestras acciones, pero es posible decir que ciertas acciones individuales y aparentemente insignificantes pueden tener efectos amplificadores.

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Se cita el caso de Rosa Parks en Montgomery en 1955 como ejemplo del impacto de las alas de la mariposa. Rosa, regresando en el autobús a su casa después de una agotadora jornada de trabajo, rechazó levantarse para ceder su asiento a un blanco. A través de esta acción provocó 381 días de boicot a los autobuses de la ciudad por parte de la población negra y la declaración de inconstitucionalidad de esta medida segregacionista un año después.

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El trabajo en equipo tiene, pues, futuro incluso en lugares donde esa práctica no sea cotidiana.

¡Cuidado con nuestros filtros!

La idea es simple. E irrefutable: Los filtros que ponemos en nuestras percepciones determinan en qué clase de mundo vivimos.

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La historia que expongo ilustra el concepto. Un día se acercó un hombre a Picasso y le preguntó: "¿Por qué no pinta usted las cosas tal como son en la realidad?".

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Picasso se quedó un poco confundido: "No acabo de entender lo que quiere decir?".

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El hombre sacó de su cartera una fotografía de su esposa y dijo. "Mire, como esto. Así es mi mujer de verdad".

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Picasso la miró un buen rato y luego exclamó: "Es muy pequeña... y un poco plana, ¿no?".