Frase para recordar

“Llegar juntos es un comienzo, seguir juntos es un progreso, trabajar juntos es el éxito”

Influencia mutua

Cada persona puede influir en las ideas y conductas de los demás. Para ello se necesita ser capaz de:

- Mostrarse claro y directo sobre lo que uno piensa que es importante o necesita para hacer su parte de trabajo
- Escuchar las necesidades de la otra persona y lo que considera importante
- Mostrar desacuerdo sobre las formas de alcanzar el objetivo sin juzgar o quejarse
- Aceptar la legitimidad de que los demás quieran cosas distintas o tengan puntos de vista diferentes
- Participar en la resolución conjunta del problema para conseguir un objetivo común

Conflictos

El conflicto es una realidad diaria para las personas. En casa o en el trabajo, las necesidades y valores de la persona entran constantemente en choque con las demás personas. Hay conflictos relativamente pequeños y fáciles de resolver. Otros son mayores y requieren de una estrategia para lograr una solución satisfactoria; de lo contrario, crean constantes tensiones y enemistades en casa o en el trabajo.

Con todo es muy importante tener en cuenta que no todo conflicto es negativo. Como casi todo, tiene también aspectos positivos, especialmente si estamos hablando del conflicto dentro de un grupo de trabajo.

Coordinarse

Hace poco, un equipo médico de un célebre hospital londinense viajaba a la sede de Ferrari cargado de vídeos y fotografías. Tenía una reunión con el coordinador de las maniobras en el box del equipo Ferrari.

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Los doctores habían detectado ciertas similitudes (más allá del fondo y del lugar en que se realiza) entre las maniobras de repostaje de un fórmula 1 y la salida de un paciente del quirófano cuando se le ha practicado una operación.

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Tras analizar y procesar la información con el expero de Ferrari, los doctores aplicaron algunos de los procedimientos que se realizan en un pit stop. Posteriormente, a su regreso, generaron un protocolo donde se sistematizaba cada una de las etapas del procedimiento de entrega de los pacientes.

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El resultado no deja lugar a dudas: se redujo en un 42 % la media de errores por entrega y la omisión de la información en el proceso descendió el 49 %.

Fases de los equipos

Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un equipo de trabajo. Hace varias décadas, un buen número de investigadores y expertos en dinámica de grupos describieron y explicaron cómo se desarrollan y maduran los grupos.

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En años posteriores, varios autores han sugerido modelos que planteaban la existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos.

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Estas fases se producen siempre pero son más claramente detectables en ciertos momentos especiales, como cuando se incorporan miembros nuevos al equipo, cuando llega un nuevo directivo a hacerse cargo del mismo o cuando se producen guerras intestinas en el seno del equipo.

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Las citadas fases son: Fase formativa, fase de agitación o tormenta, fase normativa y, por último, la fase de actuación.

Roles de equipo

Es fundamental que cada uno los integrantes de un equipo de trabajo tenga conciencia de su propio estilo comunicativo y de cuál es la principal aportación que puede realizar al equipo.

Igualmente, es básico conocer "otros estilos" y aportaciones, y también saber como aprovechar de la mejor forma las aportaciones conjuntas de todos.

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Lo cierto es que, a medida que un proyecto progresa, se requiren poner en juego diferentes roles de equipo.

Equipos numerosos

¿Es posible trabar en equipo cuando los miembros de éste son muy numerosos? ¿Resulta factible mantener el espíritu de colaboración entre tantas personas?

La respuesta es sí, sin ambages. Existen numerosos ejemplos de ello en la naturaleza y también en las organizaciones. Me gustaría, sin embargo, citar un ejemplo análogo que tiene que ver con Internet.

Se trata de Wikipedia, una web donde cualquier persona puede escribir cualquier artículo y también, si esa persona es usuario registrado, realizar cambios en artículos escritos por otras personas.

Podría pensarse que, tratándose de un medio al alcance de tantas personas, las personas discrepen en muchos temas, especialmente en los delicados, y empiecen a atacarse las unas a las otras y a desvirtuar y eliminar el trabajo realizado por los demás.

Nada de eso sucede. Más bien, todo lo contrario. Basta con buscar cualquier palabra o concepto delicado (por ejemplo: valores, dictador o skinhead...).

Las definiciones son sorprendementes buenas... y ecuánimes. La colaboración también resulta posible incluso hay muchas personas implicadas.

Evidencia

Mientras los logros individuales tengan más importancia que los equipos, los empleados seguirán manteniendo cierta prevención a unirse a los equipos.

Equipos atascados

Algunas de las frustraciones más comunes asociadas a los equipos atascados son explicitadas de la siguiente forma:

- "Menuda pérdida de tiempo".

- "Nadie puede hacer nada".

- "No tenemos ni idea de qué va todo esto".

- "Nadie quiere hablar de lo que realmente importa".

- "El jefe es el único que ordena y manda".

- "Ya sabía que todo esto del trabajo en equipo era una memez".

- "Fulanito no tiene ni idea de lo que dice".

- "Si nuestro trabajo es tan importante, ¿por qué no nos dan más recursos?"

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La clave consiste en saber cómo salir de tales atascos. Y, eso, en la mayoría de las ocasiones, tiene que hacerlo el propio equipo por sí mismo.

La necesidad del conflicto

A pesar de lo que mucha gente piense, el conflicto es igual de necesario que la confianza o la interdependencia para llegar a ser un equipo.

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Los conflictos más obvios suelen surgir de las diferencias funcionales, aunque otras fuentes del conflicto tienen que ver con las personalidades, actitudes y expectativas tan distintas de las diferentes personas que componen el equipo.

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La clave para resolver los conflictos, sea cual sea su causa, radica en un comunicación abierta y franca.

Pregunta clave

La siguiente pregunta es la más importante que pueden hacerse los miembros de un grupo que son asignados a un trabajo conjunto.

"¿Qué nos supondrá a nosotros conseguir unos resultados de rendimiento significativos?"

Responsabilidad mutua

Ningún grupo se convierte en equipo hasta que se considera a sí mismo responsable como equipo.

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La responsabilidad nace y se refuerza a través del tiempo, de la enegía y de las acciones adoptadas para determinar lo que el equipo trata de conseguir y de qué manera lo puede lograr.

Espacio de soluciones

Así denominan Waterman y Peters al marco de los requisitos de rendimiento de la empresa.

La orientación de la dirección ayuda enormemente a los equipos, especialmente cuando éstos empiezan. Se trata de definir las fronteras y el alcance de la autoridad de una forma suficientemente clara que indique la dirección que hay que seguir pero con la suficiente flexibilidad para permitir las modificaciones necesarias para que se desarrolle el compromiso.

Pasar tiempo juntos

Aunque desde luego existen los equipos virtuales, en general, los equipos necesitan pasar gran cantidad de tiempo juntos.

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Es difícil pensar que los equipos puedan rendir sin invertir tiempo para dar forma y ponerse de acuerdo en un propósito común, un conjunto de objetivos y un enfoque de trabajo.

Las buenas intenciones de trabajar en equipo no son suficientes. Se precisa pasar tiempo juntos. Bien es verdad que también conviene tener muy presente que "convertirse en equipo" no debería ser el objetivo primordial.

Resistencia al equipo

Todo el mundo conoce y pregona de la importancia de trabajar en equipo. Pero realmente no son demasiados los equipos verdaderamente de alto rendimiento. Y mucho menos en las organizaciones.

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Una razón que explica este hecho es que a muchas personas les supone una incomodidad y un cierto riesgo. Por ejemplo, resulta común que los directivos encuentren difícil ser parte de un equipo cuando ellos no son los líderes.

La importancia del entrenamiento

Los integrantes de un equipo ganador se entrenan continuamente para precisar y mejorar los gestos técnicos y movimientos que conducen a las jugadas eficaces; sin ese entrenamiento, difícilmente podrán convertir en realidad, en el terreno de juego, la estrategia y la táctica definida por el equipo con la precisión que demanda la principal meta existente: ganar.

Alas de mariposa

Muchas personas no son conscientes del tremendo poder que tienen las alas de la mariposa.

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Edward Lorenz, ideó el conocido "efecto mariposa" en 1961. La esencia de ese fenómeno dice que pequeñas causas imperceptibles pueden tener a largo plazo grandes efectos. En otras palabras, "el batir de las alas de una mariposa en el Amazonas puede provocar una tempestad en Sevilla".

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Cada uno de nosotros puede tener una influencia tremenda en el sistema. Todos poseemos el "efecto mariposa" como una promesa impredecible. Es imposible predecir los efectos a largo plazo de nuestras acciones, pero es posible decir que ciertas acciones individuales y aparentemente insignificantes pueden tener efectos amplificadores.

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Se cita el caso de Rosa Parks en Montgomery en 1955 como ejemplo del impacto de las alas de la mariposa. Rosa, regresando en el autobús a su casa después de una agotadora jornada de trabajo, rechazó levantarse para ceder su asiento a un blanco. A través de esta acción provocó 381 días de boicot a los autobuses de la ciudad por parte de la población negra y la declaración de inconstitucionalidad de esta medida segregacionista un año después.

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El trabajo en equipo tiene, pues, futuro incluso en lugares donde esa práctica no sea cotidiana.

¡Cuidado con nuestros filtros!

La idea es simple. E irrefutable: Los filtros que ponemos en nuestras percepciones determinan en qué clase de mundo vivimos.

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La historia que expongo ilustra el concepto. Un día se acercó un hombre a Picasso y le preguntó: "¿Por qué no pinta usted las cosas tal como son en la realidad?".

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Picasso se quedó un poco confundido: "No acabo de entender lo que quiere decir?".

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El hombre sacó de su cartera una fotografía de su esposa y dijo. "Mire, como esto. Así es mi mujer de verdad".

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Picasso la miró un buen rato y luego exclamó: "Es muy pequeña... y un poco plana, ¿no?".

El quirófano

Un quirófano es el lugar donde tienen lugar las operaciones. En un quirófano de oncología, por ejemplo, hay un cirujano, un anestesista, un anatomopatólogo y los instrumentistas.

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En principio el líder formal que lleva la iniciativa es el cirujano. Pero en la operación, el anestesista toma sus decisiones sin consultar con nadie porque es el que más sabe del tema. Además, tiene la obligación de estar informando al cirujano de todo lo que está pasando.

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Lo mismo ocurre con el cirujano respecto al anestesista; y así con todos los que están en el quirófano. El cirujano dirige, pero no manda.

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Cada uno tiene primero la responsabiliad de tomar bien sus propias decisiones y de hacer bien su trabajo sin consultar con nadie. Y segundo, la responsabilidad de informar a los demás de lo que él está viendo sin dar por supuesto que los demás lo saben.

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Quizás, en la empresa, hay unos cuantos tipos más de equipos de distinta naturaleza, pero que duda cabe que éste es un buen modelo de los equipos que se precisan para tener un alto rendimiento.

Las mejores prácticas

Cuando la identificación de un método mejor para trabajar viene impuesta, en lugar de ser fruto del "autodescubrimiento", las actitudes que se reflejan en expresiones como "Nosotros no somos ellos" o"Eso no funcionará aquí" limitan previsiblemenete la aceptación.

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Por el contrario, si se permite a la gente de la empresa descubrir por sí misma conocimientos ocultos (muchas veces localizados en la periferia de la organización) serán, entre otras cosas, respetuosos. Al fin y al cabo, el innovador y el adoptante comparten el mismo ADN.

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Los miembros de los equipos de alto rendimiento realizan un gran esfuerzo por descubrir a otros equipos que hacen las cosas de diferentes maneras y, en el proceso, se convierten también en socios del cambio.

Un tipo de líder diferente

A veces, los líderes que precisan los equipos difieren del concepto que todos tenemos. Una conocida empresa multinacional, que precisa redes y equipos de proyectos interfuncionales, buscaba a un jefe para un equipo de software que exigía una gran interactividad entre sus miembros.

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Alguien bromeó comentando que se trataba de buscar a alguien cuyo perfil fuese el quinto hijo de familia de diez hermanos, alguien en definitiva que estuviese acostumbrado a mediar entre hermanos y hermanas. En otras palabras, el puesto exigía un tipo de liderazgo diferente al que podía ofrecer un jefe de la jerarquía tradicional.

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Los líderes que establecen relaciones tienen que facilitar la solución de problemas y lograr un consenso general.

Anécdota

Oscar Wilde, el célebre autor inglés, hablando de su propio público que acudía a la representación teatral de sus obras mencionaba una idea que es aplicable a ciertos comportamientos que se producen en algunos miembros de equipos trabajo, especialmente cuando las cosas vienen mal dadas.

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Wilde decía que todos miran sus obras y creen ver al que está a su izquierda, o a su derecha, representados en ellas, pero nadie se ve a sí mismo.

¿Tenemos una cultura comprometida?

Las culturas comprometidas se caracterizan por la franqueza y la predisposición a aceptar los desafíos. En cada una de las siguientes áreas, un equipo comprometido refleja la dinámica social y de trabajo de un equipo de alto rendimiento.
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AGENDAS (al reunirnos)
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* Las agendas limitan el tiempo de las presentaciones y maximizan el tiempo dedicado al debate
* Hay gran cantidad de oportunidades para la interacción informal entre los miembros.
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NORMAS
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* Los miembros del equipo son sinceros y, no obstante, constructivos
* Los miembros del equipo están preparados para hacer preguntas y dispuestos a desafiar el liderazgo
* Los miembros del equipo buscan de forma activa las opiniones y contribuciones de los otros componentes del equipo
* Los miembros del equipo dedican el tiempo adecuado a los asuntos importantes
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CREENCIAS
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* "Si no voy preparado a las reuniones, me sentiré incómodo"
* "Si no participo de forma activa, no estaré asumiendo mi responsabilidad"
* "Obtendré el respeto de mis compañeros, realizando contribuciones valiosas y asumiendo la responsabilidad de lo que hacemos juntos"
* "Si no puedo soportar mi carga, o si no puedo llegar a un acuerdo con respecto a lo que está sucediendo, debo "dimitir"".

Valorar las diferencias para ser iguales

Las demandas de equidad han dado últimamente un giro imprevisto y nos exigen una nueva formulación de la igualdad que podría sintetizarse así: hay que volver a valorar las diferencias para avanzar en la lógica de la igualdad.

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La misma dinámica de la democratización que exige radicalizar la igualdad es la que nos conduce a entender la identidad como política y culturalmente diferenciada. No podemos poner entre paréntesis las diferencias reales si queremos reconocerlas en pie de igualdad, por ejemplo, entre hombres y mujeres o entre miembros de grupos culturales que afirman sus identidades respectivas.

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Son diferencias que han de ser reconocidas en igualdad, ciertamente, pero en tanto que diferencias.

La teoría de los juegos

La teoría de los juegos de estrategia puede describirse como el intento de desarrollar las implicaciones para las situaciones interactivas entre varias personas de un postulado abstracto de racionalidad sobre el comportamiento de los mismos. En estas situaciones lo que ocurra colectivamente depende de la acción separada de cada sujeto y por lo tanto a la hora de que cada uno de ellos decida su acción es esencial formular conjeturas sobre la acción de los otros. La teoría de los juegos analiza el encaje consistente de estas conjeturas y de estas acciones.

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Supongamos que engañas a tu pareja. Los sentimientos que ello genere y las consecuencias correspondientes dependerán de los niveles de información. En particular serán distintos en cada uno de los casos siguientes: tu pareja no lo sabe (ambos satisfechos), tu pareja lo sabe pero tú no sabes que tu pareja lo sabe (tú satisfecho, tu pareja insatisfecha), tú sabes que tu pareja conoce el engaño (tú no tan satisfecho, tu pareja insatisfecha), tu pareja sabe que tú sabes que tu engaño es bien conocido de tu pareja , (tú no tan satisfecho, tu pareja muy insatisfecha), etcétera. Es éste un ejemplo de cuán crucial es, en las situaciones de decisión interactiva que implican a varias personas, lo que cada uno conoce sobre los demás, incluyendo lo que cada uno conoce sobre el conocimiento de los otros.

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Dilucidar los fundamentos y la lógica de esta multiplicidad jerarquizada de niveles informativos ha sido una de las contribuciones de Robert Aumann, Nobel de Economía. El Nobel de Economía de 2005 constituye el segundo (el anterior fue en 1994) otorgado a la teoría de los juegos de estrategia.

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Los trabajos de Aumann se ramifican en muchas direcciones. Una es el análisis de los juegos repetidos, es decir de situaciones que en cada periodo son, en su descripción física, idénticas a la del periodo anterior pero donde una vinculación muy potente entre el pasado y el futuro surge de la conducta, es decir de la posible dependencia de las acciones que las personas toman en cada momento del comportamiento pasado de los demás.

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Por esa vía se puede dar la vuelta en el contexto repetido a una situación de base donde, si no hubiese repetición, la cooperación sería muy improbable. Ello puede hacerse de manera muy simple: cooperemos mientras los demás hayan cooperado en el pasado. Tan pronto como alguien deje de cooperar en un periodo todos dejamos de cooperar. De esta forma el mal comportamiento es castigado. Parece sencillo, pero no lo es.

La verdadera clave

La frase que viene a continuación contiene todas las claves relacionadas con cualquiera de los temas que se mencionan en este blog. Se la atribuyen a John Ruskin.

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"Lo que pensamos o decimos es, al fin y al cabo, de poca trascendencia. La única cosa con consecuencia es lo que hacemos".

¡YO SIEMPRE LO HE HECHO ASÍ!

El sociólogo NEIL POSTMAN explica, en uno de sus libros, una anécdota.

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Cuenta que un día vio preparando un “tall rodó” (especialidad muy catalana, algo así como redondo de ternera) en la cocina. Antes de ponerlo en la cazuela, la mujer recortaba las puntas de la carne con un cuchillo. El hombre sintió curiosidad por ese hecho aparentemente innecesario y le preguntó sobre ello. Ella respondió que así quedaba más bueno, más gustoso y además que su madre siempre lo había hecho de la misma manera. El hombre pudo comprobar que, efectivamente, su suegra también cortaba las puntas del “tall rodó” antes de cocerlo y lleno de curiosidad preguntó el porqué. Su suegra también respondió con evasiva y mató el tema con la misma frase que su hija: mi madre siempre lo ha hecho así. Sin desfallecer, el sociólogo, después de comprobar que la abuela de s mujer también recortaba la carne antes de cocerla, volvió a formular la misma pregunta. En este caso, la respuesta fue clara: la abuela cortaba las puntas del “tall rodó” porque no cabía entero en la cazuela.
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Así se demuestra que, en ciertos aspectos de la vida, festividad, rituales o creencias que repetimos una vez y otra y que sostenemos de acuerdo a la tradición pueden tener un origen curioso. Y cuando no es así, como en este caso, simplemente utilitario.
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Mientras la abuela de su mujer cortaba la carne porque no le quedaba otro remedio, la hija y la nieta habían ritualizado el hecho, y desde esta ritualización, atribuían a este simple tall unas virtudes culinarias indemostrables.

Coevolución y coopetencia

Una teoría básica de la biología, el darwinismo y su orientación más actual, el neodarwinismo, consideran que la evolución, tomada como conjunto coherente de relaciones entre las especies y de éstas con el ecosistema, evoluciona por cooperación y no tanto por depredación generalizada.

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Al parecer, numerosas especies no sólo establecen relaciones de simbiosis sino que estas mismas ayudas mutuas se convierten en su sistema de supervivencia. Ello ha dado lugar al concepto de coevolución.

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Las organizaciones tejen hoy en día sus redes de relación empresarial. Redes de proveedores, de productos, de clientes, clusters, así como han optado por estrategias de coalición, de cooperación, de alianza, creando empresas conjuntas, en definitiva estableciendo lazos incluso con otras empresas situadas a enormes distancias o pertenecientes a sectores absolutamente distintos a los propios.

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Así se habla de coopetencia (neologismo aportado por Moore y Nelly en su libro de 1996 "La muerte de la competencia"), suma de competencia y cooperación

Definición de equipo

Katzenbach & Smith en su libro "Sabiduría de los equipos" dan esta definición de equipo:

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"Número reducido de personas con habilidades complementarias, comprometidos con un propósito, unos objetivos de rendimiento y un enfoque común, de los que se sienten mutuamente responsables".

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Existen otras muchas definiciones, pero ésta no está nada mal.

Elementos de un equipo dinámico

* Establece con claridad su misión y sus objetivos

* Opera de manera creativa

* Se concentra en resultados

* Tiene claras las funciones y las responsabilidades

* Está bien organizado

* Se afirma en las capacidades de sus integrantes (los jefes de equipo tienen clara idea de los puntos fuertes y débiles de sus miembros, de modo que el equipo pueda sustentarse de manera efectiva en las capacidades individuales)

* Ayuda a su conductor y sus miembros se apoyan entre sí

* Desarrolla un clima de equipo

* Resuelve los desacuerdos

* Se comunica de manera abierta

* Toma decisiones objetivas

* Evalúa su propia efectividad

Zona de confort

La importancia del "back office" (personas de apoyo)

Cada entrada en boxes es una carrera contra el crono. Al paso de meta previo a la parada, un miembro del equipo avisa al piloto de que en la siguiente vuelta debe detenerse. Lo hace enseñándole desde el muro un cartel en el que figura la palabra (in) dentro. Poco después, recibe un mensaje por medio de la radio interior, en el que un ingeniero le confirma el aviso. En esos momentos, las ruedas que se van a colocar en el vehículo siguen protegidas por unas fundas que equivalen a mantas eléctricas. Así se logra que no se enfríen, que alcancen una temperatura de 90 grados para no perder adherencia.

Doce segundos antes de detenerse, el vehículo entra en esa especie de vía de servicio que es la zona de boxes. En ese momento, el piloto debe activar, desde el volante, el botón de limitación de velocidad, que reduce ésta a 80 km/h. Ese es el máximo permitido en ese tramo.

En cuanto el piloto frena el coche, 21 mecánicos entran en acción. El que dirige la operación se sitúa la frente del piloto, con un cartel circular donde se lee “Brakes on” (Frenos apretados). Un empleado levanta la parte delantera de del vehículo y otro hace lo propio con la trasera. Con el piloto pisado el pedal del freno, cuatro mecánicos desenroscan y quitan la tuerca de la llanta de cada una de las ruedas. Un compañero se encarga de sacar el neumático y otro de poner el nuevo, antes de que aquél coloque de nuevo las tuercas. Si no hay errores, esta operación dura 3,8 segundos. Simultáneamente, se abastece el coche de combustible. Tres empleados sujetan la manguera, que debe permanecer estable y que descarga 12 litros de combustible por segundo. En el Renault de Alonso caben 110 kilos, equivalentes a 120 litros. Dependiendo de cada carrera, y de las paradas que se prevean hacer, el depósito se llena del todo o no. Un mecánico inserta la manguera conectada al surtidor en la boca del tanque del coche, que tiene un sistema de apertura automático. Desde el primer momento un compañero permanece cerca del coche con un extintor en la mano; otro se encarga de mantener estabilizado el vehículo y un tercero limpia la visera del casco si así lo requiere el corredor. Si todo sale bien, desde que el piloto entra en los boxes hasta que sale habrán pasado entre 20 y 28 segundos, dependiendo de la cantidad de combustible que se cargue al monoplaza.

Ninguna escudería hace pública la cantidad de combustible con la que entra en escena ni el tipo de neumático (blando o duro, dependiendo del calor) que utilizará. Y los pilotos respetan el secreto del sumario. De la decisión tomada y de la rapidez del proceso, como de la mecánica y del piloto, dependen buena parte de las posibilidades de triunfo.

¿Qué significa la confianza?

- Que yo me pongo en las manos del otro porque pienso y lo estimo bueno para él y para mí.

- Que acepto un compromiso de naturaleza interpersonal.

- Que le doy libertad al otro para que responda de sí mismo.

- Que el otro se autocontrola sin necesidad de control externo porque se autocom­promete para moverse en la dirección que ha testimoniado.

- Que el otro dice la verdad; es veraz, quiere decir realmente lo que dice.

- Que yo elijo al otro; le selecciono; le reconozco; le aprecio; le doy crédito; le responsabilizo; le doy la oportunidad; le desarrollo.

- Porque lo considero competente, capaz, inteligente y honesto.

Evidentemente que dar confianza es arriesgado y siempre origina tensión. Por mi parte, no sé si el otro será capaz de asumir la responsabilidad; pero por otra parte, si no le otorgo confianza, no asumirá nada ni él, ni yo. Este último riesgo es mucho mayor y, en todo caso, estamos condenados a tener que vivir la vida peligrosamente. Para confiar en otro, primero, usted tiene que tener confianza en sí mismo. Quien es desconfiado, desconfía de sí mismo.

La confianza es una actitud y un hábito. Exige una cierta identificación con el otro. Es el cimiento de toda organización y de toda sociedad. Sin confianza no existiría ni el gobierno, ni el hospital, ni la universidad, ni la empresa, ni el mercado. Todo producto o servicio es una visión. La confianza exige un proceso de diálogo y comunicación que desemboca en el encuentro de voluntades. Por lo tanto, la confianza no es un intercambio ni es cosa de interés personal; porque entonces se defraudaría cuando las circunstancias se volvieran favorables. Es correspondencia en la que cada uno actúa desde su libertad (co - respondencia).

¿Grupo o equipo?

GRUPO

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- Trabajo individual e independiente. Cada uno hace su tarea aunque esté condicionado por los requisitos de los otros.

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- Cada uno es responsable de hacer bien su tarea. Ahí termina su responsabilidad individual y objetivos individuales.

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- Cada uno hace lo que le indican que debe hacer, aunque no esté de acuerdo.

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- La diferencia de aportaciones se viven como entorpecedoras o poco eficaces.

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- No se exige colaboración o apoyo al otro o si alguno los da es porque se las imponen.

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- Los conflictos por diferentes interpretaciones suelen reducirse a lo imprescindible para la marcha del grupo.

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- Las decisiones le pueden ser consultadas o simplemente se le puede informar. Responsable de la tarea, no de las decisiones subsiguientes.

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- Los resultados de un grupo vienen determinados por lo que cada uno de los miembros del grupo hace, en tanto que individuo.

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- Compartir información, puntos de vista y conocimientos para tomar decisiones y ayudar a cada individuo a realizar mejor su trabajo y potenciar las capacidades de cada persona.

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- Liderazgo centrado en el Responsable.

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- Sus objetivos coinciden con el propósito de la Organización.

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- La eficacia es el resultado del trabajo individual.

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- Reuniones informativas, consultivas...

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- La eficacia se mide de forma indirecta, mediante los efectos que producen en los resultados financieros.

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EQUIPO

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- Trabajo interdependiente. El trabajo de cada uno está condicionado y enriquecido por las aportaciones de los otros.

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- Cada uno es responsable de su tarea y de la tarea del otro en cuanto imprescindible para el Propósito Común.

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- Cada uno se adhiere voluntariamente al Propósito Común, aunque los objetivos le hayan sido impuestos.

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- La diferencia de aportaciones es fundamental, aunque posteriormente haya que entroncarlas

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- La colaboración y el apoyo al otro son necesarias para la consecución del Propósito Común.

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- Los conflictos hay que sanearlos para poder trabajar. Es fundamental entender el punto de vista del otro.

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- Las decisiones se toman grupalmente siendo todos corresponsables de ellas.

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- El resultado del trabajo en equipo abarca tanto lo conseguido por cada individuo más el “producto del trabajo colectivo". Contribución conjunta y real de los miembros del equipo.

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- Compartir información, puntos de vista y conocimientos para enriquecer las propias aportaciones y tomar decisiones grupales con los que está comprometido.

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- Liderazgo repartido entre los miembros, aunque haya un Responsable.

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- El Proyecto y los objetivos específicos del equipo.

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- El resultado es el fruto del trabajo colectivo.

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- Reuniones de toma de decisiones.

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- La eficacia se mide directamente, mediante la evaluación del producto del trabajo colectivo.

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Para recordar

Quien controla su mente controla su vida

Vigila tus pensamientos; se convierten en tus palabras

Vigila tus palabras; se convierten en tus acciones

Vigila tus acciones; se convierten en tus hábitos

Vigila tus hábitos; se convierten en tu carácter

Vigila tu carácter; se convierte en tu destino

El concepto de equipo

El próximo otoño, cuando veas los gansos dirigiéndose al sur para el invierno, fíjate que vuelan formando una "V'. Tal vez te interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porqué vuelan en esa forma.

Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire, que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en "V', la bandada completa aumenta su poder, por lo menos en un 71 %, respecto al que tendrían si cada pájaro volara solo.

Asimismo, las personas que comparten una dirección común y tienen sentido de comunidad, pueden llegar a donde desean más fácil y rápidamente, porque van apoyándose mutuamente.

Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a la formación para beneficiarse de la fuerza del compañero que va adelante.

Si nosotros tuviéramos la inteligencia de un ganso, nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en la misma dirección.

Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás, y otro ganso ocupa su lugar. Es decir, que obtenemos mejores resultados si tomamos turno haciendo los trabajos difíciles (rotación y unicidad de acciones y liderazgo, saber delegar funciones y responsabilidades, cooperación)

Los gansos que van atrás, ganan energía, permanecen ahí, sin detenerse y de ese modo alientan a los que van delante a mantener la velocidad. Una palabra de aliento produce siempre grandes beneficios.

Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que está nuevamente en condiciones de volar o hasta que muere y, sólo entonces, los dos acompañantes vuelven a la bandada, o se unen a otro grupo.

Si nosotros tuviéramos la inteligencia de un ganso, nos mantendríamos uno al lado del otro, apoyándonos y acompañándonos.