Coevolución y coopetencia

Una teoría básica de la biología, el darwinismo y su orientación más actual, el neodarwinismo, consideran que la evolución, tomada como conjunto coherente de relaciones entre las especies y de éstas con el ecosistema, evoluciona por cooperación y no tanto por depredación generalizada.

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Al parecer, numerosas especies no sólo establecen relaciones de simbiosis sino que estas mismas ayudas mutuas se convierten en su sistema de supervivencia. Ello ha dado lugar al concepto de coevolución.

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Las organizaciones tejen hoy en día sus redes de relación empresarial. Redes de proveedores, de productos, de clientes, clusters, así como han optado por estrategias de coalición, de cooperación, de alianza, creando empresas conjuntas, en definitiva estableciendo lazos incluso con otras empresas situadas a enormes distancias o pertenecientes a sectores absolutamente distintos a los propios.

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Así se habla de coopetencia (neologismo aportado por Moore y Nelly en su libro de 1996 "La muerte de la competencia"), suma de competencia y cooperación

Definición de equipo

Katzenbach & Smith en su libro "Sabiduría de los equipos" dan esta definición de equipo:

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"Número reducido de personas con habilidades complementarias, comprometidos con un propósito, unos objetivos de rendimiento y un enfoque común, de los que se sienten mutuamente responsables".

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Existen otras muchas definiciones, pero ésta no está nada mal.

Elementos de un equipo dinámico

* Establece con claridad su misión y sus objetivos

* Opera de manera creativa

* Se concentra en resultados

* Tiene claras las funciones y las responsabilidades

* Está bien organizado

* Se afirma en las capacidades de sus integrantes (los jefes de equipo tienen clara idea de los puntos fuertes y débiles de sus miembros, de modo que el equipo pueda sustentarse de manera efectiva en las capacidades individuales)

* Ayuda a su conductor y sus miembros se apoyan entre sí

* Desarrolla un clima de equipo

* Resuelve los desacuerdos

* Se comunica de manera abierta

* Toma decisiones objetivas

* Evalúa su propia efectividad

Zona de confort

La importancia del "back office" (personas de apoyo)

Cada entrada en boxes es una carrera contra el crono. Al paso de meta previo a la parada, un miembro del equipo avisa al piloto de que en la siguiente vuelta debe detenerse. Lo hace enseñándole desde el muro un cartel en el que figura la palabra (in) dentro. Poco después, recibe un mensaje por medio de la radio interior, en el que un ingeniero le confirma el aviso. En esos momentos, las ruedas que se van a colocar en el vehículo siguen protegidas por unas fundas que equivalen a mantas eléctricas. Así se logra que no se enfríen, que alcancen una temperatura de 90 grados para no perder adherencia.

Doce segundos antes de detenerse, el vehículo entra en esa especie de vía de servicio que es la zona de boxes. En ese momento, el piloto debe activar, desde el volante, el botón de limitación de velocidad, que reduce ésta a 80 km/h. Ese es el máximo permitido en ese tramo.

En cuanto el piloto frena el coche, 21 mecánicos entran en acción. El que dirige la operación se sitúa la frente del piloto, con un cartel circular donde se lee “Brakes on” (Frenos apretados). Un empleado levanta la parte delantera de del vehículo y otro hace lo propio con la trasera. Con el piloto pisado el pedal del freno, cuatro mecánicos desenroscan y quitan la tuerca de la llanta de cada una de las ruedas. Un compañero se encarga de sacar el neumático y otro de poner el nuevo, antes de que aquél coloque de nuevo las tuercas. Si no hay errores, esta operación dura 3,8 segundos. Simultáneamente, se abastece el coche de combustible. Tres empleados sujetan la manguera, que debe permanecer estable y que descarga 12 litros de combustible por segundo. En el Renault de Alonso caben 110 kilos, equivalentes a 120 litros. Dependiendo de cada carrera, y de las paradas que se prevean hacer, el depósito se llena del todo o no. Un mecánico inserta la manguera conectada al surtidor en la boca del tanque del coche, que tiene un sistema de apertura automático. Desde el primer momento un compañero permanece cerca del coche con un extintor en la mano; otro se encarga de mantener estabilizado el vehículo y un tercero limpia la visera del casco si así lo requiere el corredor. Si todo sale bien, desde que el piloto entra en los boxes hasta que sale habrán pasado entre 20 y 28 segundos, dependiendo de la cantidad de combustible que se cargue al monoplaza.

Ninguna escudería hace pública la cantidad de combustible con la que entra en escena ni el tipo de neumático (blando o duro, dependiendo del calor) que utilizará. Y los pilotos respetan el secreto del sumario. De la decisión tomada y de la rapidez del proceso, como de la mecánica y del piloto, dependen buena parte de las posibilidades de triunfo.

¿Qué significa la confianza?

- Que yo me pongo en las manos del otro porque pienso y lo estimo bueno para él y para mí.

- Que acepto un compromiso de naturaleza interpersonal.

- Que le doy libertad al otro para que responda de sí mismo.

- Que el otro se autocontrola sin necesidad de control externo porque se autocom­promete para moverse en la dirección que ha testimoniado.

- Que el otro dice la verdad; es veraz, quiere decir realmente lo que dice.

- Que yo elijo al otro; le selecciono; le reconozco; le aprecio; le doy crédito; le responsabilizo; le doy la oportunidad; le desarrollo.

- Porque lo considero competente, capaz, inteligente y honesto.

Evidentemente que dar confianza es arriesgado y siempre origina tensión. Por mi parte, no sé si el otro será capaz de asumir la responsabilidad; pero por otra parte, si no le otorgo confianza, no asumirá nada ni él, ni yo. Este último riesgo es mucho mayor y, en todo caso, estamos condenados a tener que vivir la vida peligrosamente. Para confiar en otro, primero, usted tiene que tener confianza en sí mismo. Quien es desconfiado, desconfía de sí mismo.

La confianza es una actitud y un hábito. Exige una cierta identificación con el otro. Es el cimiento de toda organización y de toda sociedad. Sin confianza no existiría ni el gobierno, ni el hospital, ni la universidad, ni la empresa, ni el mercado. Todo producto o servicio es una visión. La confianza exige un proceso de diálogo y comunicación que desemboca en el encuentro de voluntades. Por lo tanto, la confianza no es un intercambio ni es cosa de interés personal; porque entonces se defraudaría cuando las circunstancias se volvieran favorables. Es correspondencia en la que cada uno actúa desde su libertad (co - respondencia).

¿Grupo o equipo?

GRUPO

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- Trabajo individual e independiente. Cada uno hace su tarea aunque esté condicionado por los requisitos de los otros.

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- Cada uno es responsable de hacer bien su tarea. Ahí termina su responsabilidad individual y objetivos individuales.

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- Cada uno hace lo que le indican que debe hacer, aunque no esté de acuerdo.

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- La diferencia de aportaciones se viven como entorpecedoras o poco eficaces.

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- No se exige colaboración o apoyo al otro o si alguno los da es porque se las imponen.

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- Los conflictos por diferentes interpretaciones suelen reducirse a lo imprescindible para la marcha del grupo.

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- Las decisiones le pueden ser consultadas o simplemente se le puede informar. Responsable de la tarea, no de las decisiones subsiguientes.

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- Los resultados de un grupo vienen determinados por lo que cada uno de los miembros del grupo hace, en tanto que individuo.

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- Compartir información, puntos de vista y conocimientos para tomar decisiones y ayudar a cada individuo a realizar mejor su trabajo y potenciar las capacidades de cada persona.

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- Liderazgo centrado en el Responsable.

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- Sus objetivos coinciden con el propósito de la Organización.

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- La eficacia es el resultado del trabajo individual.

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- Reuniones informativas, consultivas...

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- La eficacia se mide de forma indirecta, mediante los efectos que producen en los resultados financieros.

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EQUIPO

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- Trabajo interdependiente. El trabajo de cada uno está condicionado y enriquecido por las aportaciones de los otros.

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- Cada uno es responsable de su tarea y de la tarea del otro en cuanto imprescindible para el Propósito Común.

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- Cada uno se adhiere voluntariamente al Propósito Común, aunque los objetivos le hayan sido impuestos.

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- La diferencia de aportaciones es fundamental, aunque posteriormente haya que entroncarlas

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- La colaboración y el apoyo al otro son necesarias para la consecución del Propósito Común.

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- Los conflictos hay que sanearlos para poder trabajar. Es fundamental entender el punto de vista del otro.

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- Las decisiones se toman grupalmente siendo todos corresponsables de ellas.

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- El resultado del trabajo en equipo abarca tanto lo conseguido por cada individuo más el “producto del trabajo colectivo". Contribución conjunta y real de los miembros del equipo.

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- Compartir información, puntos de vista y conocimientos para enriquecer las propias aportaciones y tomar decisiones grupales con los que está comprometido.

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- Liderazgo repartido entre los miembros, aunque haya un Responsable.

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- El Proyecto y los objetivos específicos del equipo.

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- El resultado es el fruto del trabajo colectivo.

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- Reuniones de toma de decisiones.

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- La eficacia se mide directamente, mediante la evaluación del producto del trabajo colectivo.

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Para recordar

Quien controla su mente controla su vida

Vigila tus pensamientos; se convierten en tus palabras

Vigila tus palabras; se convierten en tus acciones

Vigila tus acciones; se convierten en tus hábitos

Vigila tus hábitos; se convierten en tu carácter

Vigila tu carácter; se convierte en tu destino

El concepto de equipo

El próximo otoño, cuando veas los gansos dirigiéndose al sur para el invierno, fíjate que vuelan formando una "V'. Tal vez te interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porqué vuelan en esa forma.

Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire, que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en "V', la bandada completa aumenta su poder, por lo menos en un 71 %, respecto al que tendrían si cada pájaro volara solo.

Asimismo, las personas que comparten una dirección común y tienen sentido de comunidad, pueden llegar a donde desean más fácil y rápidamente, porque van apoyándose mutuamente.

Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rápidamente regresa a la formación para beneficiarse de la fuerza del compañero que va adelante.

Si nosotros tuviéramos la inteligencia de un ganso, nos mantendríamos con aquellos que se dirigen en la misma dirección.

Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás, y otro ganso ocupa su lugar. Es decir, que obtenemos mejores resultados si tomamos turno haciendo los trabajos difíciles (rotación y unicidad de acciones y liderazgo, saber delegar funciones y responsabilidades, cooperación)

Los gansos que van atrás, ganan energía, permanecen ahí, sin detenerse y de ese modo alientan a los que van delante a mantener la velocidad. Una palabra de aliento produce siempre grandes beneficios.

Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él hasta que está nuevamente en condiciones de volar o hasta que muere y, sólo entonces, los dos acompañantes vuelven a la bandada, o se unen a otro grupo.

Si nosotros tuviéramos la inteligencia de un ganso, nos mantendríamos uno al lado del otro, apoyándonos y acompañándonos.

La falacia de sentirse motivado

Cada uno de nosotros es responsable de su propia motivación. Esperar que nos motiven es una forma de engañarnos a nosotros mismos y de esconder nuestras debilidades e incompetencias.

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Una persona no puede motivar a otra; cada persona se puede y se debe motivar a sí misma. La única manera de conseguir que alguien haga algo es que lo quiera hacer.

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Cada uno de nosotros somos responsables de nuestra propia motivación. Lo que sí podemos es contribuir a crear el clima adecuado que ayude a la motivación.

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Ahí es donde tienen ventajas las empresas que fomentan el sentimiento de pertenencia, que ofrecen una retribución digna, donde existen posibilidades de promoción, y donde las personas pueden sentirse útiles y orgullosas de lo que hacen.

El absentismo presencial

Las empresas en general tienen muy estudiado, y medido, el absentismo laboral. Pero hay una modalidad que escapa a las estadísticas: el absentismo presencial.

Se trata de empleados que acuden a sus trabajos pero dedican una parte de su jornada laboral a realizar actividades que nada tienen que ver con la labor encomendada.

Algunos ejemplos: leer el periódico, tomar cafés, hacer corrillos, ir a fumar a otros espacios, usar el teléfono, utilizar internet, ir al baño, consultar llamadas de móvil o enviar SMS, etc.

Un sólo dato explica la magnitud del fenómeno: en un estudio realizado con trabajadores de distintas empresas se comprobó que sólo el 2 % de los empleados de esas organizaciones utilizaban internet exclusivamente para cuestiones de la empresa.

Esta realidad (que no tendencia) lleva a la acuñación de un nuevo término: la "presencia ausente".

Resulta interesente analizar, en un equipo de trabajo, hasta qué punto todos estamos "presentes presentes" porque, sin duda, eso tendrá que ver con la eficiencia del mismo.

Cosas de las percepciones

Si describimos a una persona como cálida, inteligente, ambiciosa y juiciosa, los demás obtienen un tipo de imagen de ella.

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Si describimos a otra persona como fría, ambiciosa, juiciosa e inteligente, probablemente obtendrán una imagen de un tipo muy diferente de persona.

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Sin embargo, sólo hemos cambiado una palabra y el orden de otras dos. El tipo de preparación que un adjetivo da a los que siguen es tremendamente eficaz para determinar qué significado se les dará.

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El término "juicioso" puede significar juicioso con los demás o quizá racional cuando se aplica a una persona cálida hacia la que ya hemos aceptado una orientación positiva. Sin embargo, si se aplica a una persona fría, el mismo término puede significar pensativo, calculador, inspirador.

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Deberíamos ser conscientes del grado en que un conjunto de observaciones sobre una persona pueden llevarnos a conclusiones erróneas sobre su otro comportamiento.