Teoría de juegos de campo medio

Se trata de un área de las matemáticas, que se inspira en conceptos clásicos, como la física estadística y que está siendo utilizada para predecir el comportamiento colectivo de un grupo integrado por muchas personas.

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Los asuntos de los que se ocupa son aquellos en los que cada miembro de un grupo muy numeroso decide por sí mismo, pero lo hace influenciado por las decisiones de todos los demás miembros del grupo. Además, nadie conoce las decisiones personales de nadie, sólo el resultado medio de todas las decisiones juntas, es decir, el comportamiento colectivo resultante. Esto es lo que sucede en la bolsa, por ejemplo.

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Los primeros hallazgos señalan que estos sistemas se comportan de modos difíciles de prever. Incluso cuando todos los miembros del grupo coinciden en el objetivo, el resultado puede ser muy distinto al deseado.

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Esto explica porque en vacaciones, por poner un caso, si todo el mundo quiere ir a un sitio tranquilo, el sitio se masifica. O si todo el mundo quiere salir de la ciudad un fin de semana muy pronto para evitar las retenciones, la caravana está asegurada.

Consenso

Hay muchas personas que piensan que, en un equipo de trabajo, el consenso es la mejor manera de tomar decisiones. Pero esto no siempre es así. El proceso de alcanzar un consenso puede llevar bastante tiempo y los costes de ese retraso pueden superar con mucho a los hipotéticos beneficios de llegar a un acuerdo consensuado..

Lo que hacen los equipos de alto rendimiento en estos casos es adoptar lo que se denomina un "consenso cualificado", esto es, son algunas personas del equipo las que toman la decisión. Puede tratarse de la persona con más autoridad funcional o el que más conocimientos tiene.

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En cualquier de los casos, estas personas procuran que los criterios por los que se adoptan las decisiones sean claros y los conozca todo el mundo.

Conflictos buenos

Hay conflictos que son buenos y hasta deseables. Este tipo de conflictos se produce cuando se las ideas se discuten y se lucha en un clima donde reina el respeto mutuo.

En el caso de decir algo que sea personal, se expone en el contexto de una relación en la que sobreentiende que la otra persona nos importa y además lo sabe. Otra cosa sería decir a alguien "Eres un imbécil".

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El planteamiento en el que prevalece el respeto es mucho más efectivo que aquellos otros en los que hay personas que hieren a otras sin ni siquiera darse cuenta. O peor, el de aquellas otras personas que conscientemente tratan de hacer daño a otras porque esa es la forma en que están acostumbrados a "jugar".

Equipos intergeneracionales

Actualmente en las organizaciones convieven personas pertenecientes a generaciones bien distintas, esto es: con edades, experiencias y realidades muy distintas.

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La orientación de cada uno de estos colectivos puede ser muy diferente. El esfuerzo, la orientación a resultados, la actitud ante el aprendizaje o la predisposición ante la tecnología, por poner sólo unos ejemplos, tiene para ellos significados variados.

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Por ello, resulta capital evitar los puntos de fricción entre las personas de distintas generaciones y tratar de generar sinergias que constituyan una fuente de ventaja competitiva.

Fomentar la cohesión

La definición más ilustrativa que conozco acerca del término cohesión señala que ésta es "el cemento de las relaciones".

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Los elementos fundamentales para que ésta se produzca son:

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- Fomentar el sentimiento de pertenencia

- Confianza y cooperación mutua

- Comunicaciones eficaces y rápidas

- Tener un líder eficaz y reconocido por ellos mismos

Respetar

Una persona muestra respeto cuando valora la relación con otras personas y con otros grupos. Una persona respetuosa brinda a otros el beneficio de la duda, muestra confianza inicial, intenta crear lazos y evita prejuicios.

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La intolerancia y el prejuicio es lo más alejado del respeto. Una persona con prejuicios tiene ideas preconcebidas sobre personas y grupos y se resiste a abandonar esas ideas. Estas personas, por cierto, suelen tener un umbral de tolerancia muy bajo ante todo lo que sea desconocido.

Ojos grandes para vernos mejor

Hace unos días leía un artículo sobre el ojo humano que exponía una serie de datos muy interesantes. Decía, por ejemplo, que únicamente nuestra especie posee el color de la esclerótica del ojo de un color que contrasta tan notablemente con la piel que rodea al ojo. O que la región que ocupan nuestros ojos es tres veces mayor que la del gorila.

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La razón de ello es que los ojos de los humanos han evolucionado por la necesidad de comunicación y cooperación entre nosotros. La mirada es un medio de control e impide actitudes deshonestas o egoístas. Mostrar a la otra persona que le estamos mirando es una manera de influir sobre su comportamiento y de indicarle nuestra voluntad de cooperación o de reproche.

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La cooperación es mayor cuando los ojos son visibles.

Técnicas para resolver conflictos

El sentido común es la técnica más poderosa, desde luego, pero además puede ayudar lo siguiente:

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- Conviene abordarlos siempre en su inicio, no dejarlos pasar.

- Es muy útil ponerse en el lugar de la otra persona.

- No existen soluciones únicas, por lo que conviene tener distintas alternativas de solución.

- Hay que tener presente los límites dentro de los cuales podemos movernos, así como todo aquello que está fuera de nuestro alcance decidir.

- Hay que tener sentido de la oportunidad para tratarlos.

- Conviene definir el lugar más apropiado para la charla.

- Hay que prepararse para el momento de la charla.

- Hay que revisar si mis expectativas de resolución son realistas.

- Hay que estimar un tiempo razonable para la duración del análisis y la discusión.

- Hay que estar atento en todo momento a la tentación de querer ganar a toda costa.

Vínculo

Es muy importante en las relaciones interpersonales. Cuanto mayor sea la confianza, mayor será la posibilidad de resolver futuros conflictos. El vínculo podrá resistir discusiones intensas ya que habrá una buena red que podrá soportar las diferencias de puntos de vista.

En este caso, todo el mundo tendrá muy claro que no existe la intención de perjudicarse mutuamente.

Equipos virtuales

En un mundo complejo y altamente dinámico como el que vivimos hoy, aparecen este tipo particular de equipos. Está constituido por personas que trabajan cada uno en un lugar geográfico distinto (dentro de un país, en un continente o diseminados por el mundo) y que poseen un bajo contacto físico interpersonal con los otros miembros del equipo (puede que se vean una o dos veces al año).

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Por supuesto, su medio de contacto son las tecnologías de comunicación y de información. El punto más crítico de estos equipos es que todos contemplen el propósito común y que los miembros asuman las responsabilidad por los resultados.

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Los miembros del equipo tienen que centrarse en aquellos aspectos que reducen la incertidumbre y la ambigüedad, y estimular la claridad y la transparencia.

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Cuando los miembros están físicamente juntos, el objetivo prioritario debe ser desarrrollar los aspectos relacionales del equipo y promover el sentido de pertenencia al grupo.

Espíritu de equipo

¿De dónde proviene la fuerza de un equipo? Sin duda, de un fuerte sentido de pertenencia. La pasión y el compromiso son sus indicadores cotidianos.

Todo el mundo está dispuesto a ayudar aunque no sea su tarea. Todos tienen el sentido de obligación. La certeza de que sólo se pueden lograr resultados excepcionales si todo el mundo trabaja conjuntamente en la misma dirección.

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Los equipos extraordinarios también dedican tiempo a fomentar la construcción de ese equipo y a examinar el proceso de funcionamiento.

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El espíritu del equipo se crea, se trabaja y se cuida.

Gallinas y cerdos

Es una analogía muy socorrida para hablar de lo que significa y de lo que no significa el compromiso en las empresas.

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La gallina pone el huevo, lo incuba un par de semanas pero luego se desentiende.

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El cerdo, en cambio, aporta el bacon. Eso sí que es puro compromiso y entrega. De hecho da hasta su vida para conseguirlo.

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En su empresa, ¿predominan los cerdos o las gallinas?

Equipos correctos

Muchas empresas a la hora de formar equipos (por ejemplo, para proyectos) optan por lo más sencillo y crea equipos formados por personas que se llevan bien. El resultado de esa decisión suele ser la mediocridad.

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Efectivamente, la denominada por algunos autores "la tiranía del nosotros", coloca el consenso y las limitaciones del grupo por encima de la libertad individual. La armonía del equipo es importante; la buena convivencia compensa el talento que se pierde. Esto da lugar a equipos con una gran actitud y miembros satisfechos pero, claro, de un equipo correcto se obtiene un resultado correcto.

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Nuevamente, aquí el papel del líder es crucial. Debería ayudar al equipo a alcanzar su máximo potencial (aunque eso suponga elevar los niveles de tensión interna y de fricción).

Autogestión

Es una pregunta socorrida en todos mis cursos. ¿Qué papel ejerce el líder en los equipos de alto rendimiento? Obviamente, los líderes son los encargados de proporcionar a los miembros el marco general y también de establecer las metas del equipo. Pero su papel fundamental tiene que ver con conectar a las personas.

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Es verdad que a veces tienen que intervenir en conflictos y arbitrar en disputas pero, cuando esto sucede, los miembros del equipo son conscientes de que se ha producido un fallo en el sistema. Las personas integrantes del equipo saben que el equipo debería gestionarse a sí mismo.

Comunicación generalizada

Un aspecto que los equipos de alto rendimiento cuidan tremendamente es la comunicación. En esos equipos, la información sobre los problemas y las soluciones se comparte de forma generalizada y frecuente.

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Todos los protocolos internos refuerzan esta práctica. Así, por ejemplo, las reuniones abordan solamente un tema y se dirigen a un resultado específico (ninguna concluye con el resultado de "hemos tenido una reunión para decidir cuándo vamos a reunirnos").

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Las conclusiones se redactan en un formato estándar y todo el mundo puede acceder a las mismas.

Disciplina

Los grandes equipos de trabajo se distinguen por hacer hincapié en la disciplina.

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Sus miembros prestan atención especial a los pequeños detalles, eliminan los problemas en su origen y son conscientes de que conviene ajustar lo que sea antes de que la cosa vaya a mayores.

Las dimensiones del compromiso

El compromiso tiene que ver con el sacrificio, la madurez, la moral y la certeza. Sin embargo, en el mundo empresarial a menudo se ha asociado este concepto con la idea de tiempo.

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Muchas veces se mide el compromiso por las horas que se está dispuesto a trabajar, por las horas que uno quita a su vida familiar, por el tiempo que uno está dispuesto a vivir fuera de casa, ...

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El compromiso es mucho más que eso. Tiene que ver con el esfuerzo, no con la mera presencia. Tiene que ver con la pasión. Es desear estar en un sitio y no en otro. Por eso, es mucho más exacto utilizar para medir el compromiso con la energía que uno está dispuesto a invertir en vez de con el tiempo que uno está dispuesto a dedicar.

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El compromiso, a fin de cuentas, cubre todas las dimensiones de la persona: la física, la emocional y la mental.

Recompensar al equipo

La empresa debería ser la primera en alabar los sacrificios que realizan los equipos para el conjunto de la empresa, para los clientes y para los proveedores. La empresa debería dejar atrás las clásicas y socorridas métricas del rendimiento individual y dejar de recompensar la competencia de las personas.

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Cuando se incentivan transacciones entre la gran mayoría en realidad se está alimentando una innovación mayor que cuando se insisite en costosos incentivos que se dirigen casi siempre a pocas personas.

Si la empresa recompensa al equipo, el equipo recompensará a la empresa.

Los indebatibles

Es un concepto acuñado por Argyris. Alude a aquellos temas que el equipo rara vez accede a comentar. Muchas veces tienen que ver con situaciones relacionales.

Como consecuencia de esa situación, los equipos rara vez dicen algo de importancia por miedo a desencadenar un conflicto emocional en las relaciones.
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Es muy poco probable que un equipo que evita un debate abierto sobre estos temas consiga realizar algún progreso en temas estratégicos y tácticos de vital importancia.

Demasiado identificados

Puede ser peligroso. Cuando los miembros de un equipo de trabajo se hallan excesivamente identificados con el grupo o con la empresa, esto puede promover ambientes altamente homogéneos y de elevada conformidad, en los que la disposición al cambio y a la innovación acabe siendo insuficiente.

La conducta prosocial

Hoy en día se precisa que los miembros del equipo vayan más allá y se comprometan personalmente en el logro de los objetivos colectivos. Es ese tipo de comportamientos que los libros denominan conductas de ciudadanía organizacional, iniciativa personal, conducta extra rol, conducta prosocial y rendimiento contextual.

Se trata de conductas que suponen ayudar a los demás, participar voluntariamente en actividades de interés común, proponer mejoras por iniciativa propia o defender la imagen de la empresa frente a quienes no pertenecen a ella.

Trabajar a reglamento

Lo primero en un equipo es que que cada miembro del mismo haga las tareas que les han sido asignadas, esto es, su trabajo. El mero cumplimiento de las tareas obligatorias es una base para el logro de los objetivos, pero no es suficiente.

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La expresión trabajo a reglamento describe una situación en la que las personas se limitan a hacer únicamente aquello que está pautado, lo cual implica un deterioro grave en la efectividad del equipo.

CÓMPLICES

Es un acrónimo, Esto es, cada una de las letras es uno de los valores que están presentes en algunos equipos. En especial, en los denominados de alto rendimiento. Ellos son:

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Compañerismo

Organización

Motivación

Paciencia

Liderazgo

Ilusión

Confianza

Entusiasmo

Superación

Estar comprometido

Se trata de una actitud. Y como tal es una elección personal. Y, desde luego, deriva en una serie de comportamientos.

Esa actitud te lleva a hacer lo que haga falta para producir un resultado (dentro del marco de juego, de la ética, de la legalidad y del sentido común). Se trata de hacer lo mejor que somos capaces, de no conformarnos con menos de lo que podemos hacer, de dar nuestro cien por cien, dentro de ese marco de juego.

Es evidente que los equipos necesitan que todos los miembros del equipo estén plenamente comprometidos.

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También es verdad que sólo puede solicitarse compromiso en las personas, cuando la organización lo tiene hacia ellas. Pero eso es otro cantar...

Micropoder

¿Qué sucede si algunas personas no quieren "jugar" a trabajar en equipo?. Muchas personas desdeñan su influencia en el tejido social del equipo, en el corporativo en general y, en suma, en otros colegas.
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Cuando surja esa cuestión la persona debería ser consciente de la propia capacidad de influencia y de acción que le proporciona la integración con otras personas. Decidir trabajar en equipo debería ser ajeno al comportamiento asocial de otros colegas. Por contra, tal decisión influirá a las personas que han decidido no jugar.

Seguro que muchos se plantearán si no se han equivocado quedándose fuera de juego.

Ventilar el tonel

Cuando una manzana podrida se cuela en el tonel, los directivos tienen una gran responsabilidad pero también los miembros del equipo.

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Una recolocación en un puesto en el que las relaciones con otras personas sean menores es una de las primeras cosas a valorar.

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Lo más importante, con todo, es actuar con rapidez para abordar el problema antes de que éste influya al equipo y el clima de negatividad y conflicto que la manzana genera se disperse con rapidez.

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Los miembros del equipo, por su parte, deberían hablar en cuanto observasen un fenómeno de este tipo. Lo malo es que hasta las propias víctimas, por lo general, se callan.

Manzanas podridas

Todos hemos trabajado cerca de alguna en alguna ocasión. Se trata por lo general de una persona que provoca pesimismo y división en el entorno que le rodea ya sea ridiculizando a algún miembro del equipo, haciendo comentarios inapropiados, poniendo en circulación rumores viciosos, amargando la vida a alguien o ejerciendo una actitud despectiva o intimidante hacia los miembros del grupo.

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Cuando este proceso se inicia se convierte en un gasto de tiempo, de recursos psicológicos y de energía emocional. Es como si un agente tóxico de dispersara por el equipo. Y, sin duda, es bien capaz de destruirlo por bueno que éste sea.

Además, una postura defensiva ante el problema a menudo genera una atmósfera negativa dominada por la frustración y miedo entre los colaboradores, en lugar de trabajar la confianza del equipo.

Confianza

Confianza es la capacidad para hacerse deliberadamente dependiente de otra persona, por creer que quiere cumplir lo que dice y porque es capaz de mantenerlo.
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Confiar significa:
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* Que yo me pongo en manos del otro por que pienso y lo estimo bueno para él y para mí.
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* Que acepto un compromiso de naturaleza interpersonal.
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* Que le doy libertad al otro para que responda de sí mismo.
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* Que el otro se autocontrola sin necesidad de control externo porque se autocompromete para moverse en la dirección que ha señalado.
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* Que el otro dice la verdad; es veraz, quiere decir lo que realmente dice.
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* Que yo elijo al otro; le selecciono; le reconozco; le aprecio; le doy crédito; le responsabilizo; le doy la oportunidad; le desarrollo.
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Confío porque considero al otro competente, capaz, inteligente y honesto.

Hot groups

Se trata de un conjunto de personas inteligentes, creativas y, sobre todo, apasionadas totalmente entregadas a su tarea.

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Este tipo de grupos trabaja, si es preciso, 24 horas al día, con una intensidad tal que los equipos o grupos de trabajo normales no suelen conseguir casi nunca. Se ponen en marcha con problemas novedosos y retos muy difíciles y están firmemente convencidos de que conseguir su objetivo servirá para modificar muchas cosas.

Colaboración y comunicación

La colaboración requiere siempre de una comunicación muy clara. Esta necesidad se convierte en crítica en los denominados equipos virtuales, personas que trabajan por un objetivo común en diferentes zonas horarias y en culturas diferentes.

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Cuando el desarrollo de ideas se lleva a cabo en lugares diferentes, se precisan procesos disciplinados y documentación para que el proceso sea eficiente.

Ventajas

Los equipos de trabajo tienen cinco claras ventajas:
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- Ayudan al aumento de la productividad
- Contribuyen a la mejora de la calidad
- Mejoran la satisfacción de clientes
- Aumentan la satisfacción en el trabajo
- Ayudan a fortalecer el compromiso con la organización

Relaciones entre procesos y estructura

La interacción repetida de los miembros del equipo genera...

diferencias de posición (estatus) en el equipo que dan lugar a...

roles diferenciales que cristalizan en...

una estructura de poder en cuyo vértice está el líder y que supone...

acceso diferencial a los canales de comunicación, lo que da lugar a...

grados diferentes de influencia, junto con...

una configuración socioefectiva particular, basándose todo el ciclo en...

normas compartidas por los miembros del grupo

Frase para recordar

¿Por qué juzgamos a los demás por sus comportamientos y a nosotros por nuestras buenas intenciones?

Saber trabajar con el estrés

Existen numerosas investigaciones al respecto y todas ellas son coincidentes. Hay una tendencia en los miembros de los equipos a mostrar una mayor dependencia de la autoridad en situaciones de estrés.

Así, por ejemplo, los pilotos de las tripulaciones aéreas depositan mayor responsabilidad en el comandante para la ejecución de las operaciones delicadas de vuelo, llegando incluso a no comentar las equivocaciones de éste aunque éstos tengan la completa certeza de que aquel las comete y que estas equivocaciones pueden tener repercusiones muy graves.

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Obviamente, estas conductas impiden al equipo tener un alto rendimiento.

¿Cómo empezar a trabajar en equipo?

• Aceptando la diversidad y reconvirtiendo nuestros mitos


• Creando sinergia


• Estableciendo comunicaciones claras


• Generando suposiciones que generen soluciones ricas y diversas
  

¿Por qué es tan difícil trabajar en equipo?

* Porque existen mitos sobre el trabajo en equipo ( “es mejor si yo lo hago solo”, “los demás no hacen las cosas tan bien como yo”, “todos los equipos están desnivelados”)

* Porque existen mitos sobre la diversidad ( “las mujeres no son iguales en capacidad”, “los que no piensan como yo están equivocados”, “lo que otro gana es lo mismo que yo pierdo”, “hay gente de otros países que no es tan inteligente como nosotros”)

* Porque muchas actividades fomentan mitos sobre el individualismo (hay puestos en donde las personas desarrollan la mayor parte de su trabajo aislados de cualquier grupo)

* Porque no estamos acostumbrados a hacerlo

* Porque pensamos que es mejor que cada cual atienda sus propios problemas

* Porque las reuniones son aburridas

* Porque nos incomoda trabajar con gente a la que no apreciamos

* Porque no estamos capacitados para hacerlo

* Porque nos cuesta estar atentos y ser disciplinados

* Porque pensamos que hay cosas más importantes

* Porque después de las reuniones todo sigue igual

* Porque el trabajo en equipo requiere también del manejo de las relaciones, no sólo de las tareas

* Porque los sistemas de recompensas nos han acostumbrado al individualismo

* Porque nuestra cultura refuerza la competitividad y no la colaboración

* Porque trabajar en equipo requiere de una actitud, no sólo de conocimientos o creencias

* Porque muchas veces formamos equipo sin tener en cuenta su número de integrantes